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  现实中我国很多企业引入了绩效管理,实施效果并不尽如人意,不是半途而废,就是流于形式,非但没有起到激励员工、提升绩效的作用,甚至引起员工的不满,破坏了组织的稳定,对公司业绩产生负面影响。

  绩效管理首先是一种管理,管理的所有职能,包括计划、组织、领导、协调、控制,它都涵盖。其次是一种循环,制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。

  在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更强调计划、辅导(分析)、评价、反馈的过程;不仅涉及员工的个人绩效,而且关注与强调企业/部门的团队绩效(还有企业绩效和部门绩效)。

  |博锐|71

  历来,成功的管理都没有一成不变的固定模式,而只有适用的方法。绩效管理亦然,最重要的是寻找到适用的方法。

  原因

  在实际的绩效管理过程中,往往会出现如下情况:管理者对绩效管理非常重视,对下属设定的绩效指标非常全面,考核时也非常认真,但是绩效考核结果与最终财务业绩相差甚远(吻合程度较低),于是员工开始怀疑绩效管理的科学性,对绩效管理制度开始不认同,管理者也陷入了是否要继续执行绩效管理的困境挣扎,迷失了方向。难道这真的是绩效管理本身惹的祸吗?

  笔者以为,绩效目标和企业战略相脱节是出现以上问题的重要因素,虽然绩效指标和财务业绩有个滞后性。为什么会出现绩效目标与企业战略脱节呢?

  首先,很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标,企业往往把各种指标都罗列出来,并设计相应的标准进行考核,有的部门承担着30多项指标。这种看似周全的考虑,在实践中只会带来两种结果:一方面,人的精力分散,不能集中在重点目标,尤其是战略目标上。心理学研究证明,人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的;另一方面,人们在多目标情景中,由于不能兼顾,往往会采取“牺牲创新,少犯错误”的行事原则。因此,规规矩矩表现的部门由于没有大的差错,就不会得到太差的评价。

  仔细研究,追求目标的全面性的背后,有两种假设:一种假设是,员工天生是爱偷懒的,因此需要外部的监控;另一种假设是,不考核的内容,员工就不会去做。实际上,员工最反感的就是外部控制,尤其是知识型员工,这种心理更为强烈。另外,企业不能以“考”代“管”,日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施,不一定把全部压力都让绩效考核来承担。

  造成脱节的更重要的一个原因是,绩效目标的来源往往不是企业战略。在很多企业中,无论是部门的绩效目标,还是员工个体的绩效目标,往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

  基于去年的做法来制定当前的绩效目标,显然是假设环境处于稳定状态,不会有太大的变化。实际上,在这个变革时代,多数行业的环境是动荡的,存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此,在制定绩效目标时,一定要基于新的环境要求,而不要过分基于过去的行为习惯。

  此外,基于静态的职能界定制定绩效目标,往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法,他们假设部门的职能是稳定的,工作内容也是固定不变的。其实,无论是业务部门,还是支持部门,随着企业战略的不断调整,其绩效目标也是不断变化的。

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