文章叙述了产品经理绩效考核表,产品经理业绩考核指标相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
通过对科技创新研发组织激励与评价的长期研究与实践发现，研发团队的绩效评价，主要有四类：项目业绩类指标、成长提升、创新类指标、市场与客户指标、运营管理类指标。研发团队可根据自身特点选取相关指标进行评价。
认知全面评价考核体系
团队绩效与个人绩效属于一脉相承的关系，因此企业HR要突破绩效评价框架，对科技创新激励不仅仅局限于个人绩效如何评价，个人绩效奖金如何发放。此外，科技创新激励可以从创新项目考核到产品线考核，最终落实到员工个人/岗位考核。
KPI绩效考核从以下几个方面设置销售人员的指标：
1。销售任务完成率（实际销售收入/目标销售收入）；
2。销售收款率（实际收款率/目标收款率）；
3。新客户开发计划完成率（实际开发客户/计划开发客户）；
4。新产品销售任务完成率（实际销售收入）
5。销售价格控制率（实际销售价格/公司指导价）
6。新销售人员培训合格率（以新销售人员正式上岗为准
产品经理叫绩效考核指标应该根据产品的不同，特点来进行分析。
不同的部门有不同的指标。 绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 现在常用的绩效考核方法有：量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360度评估法、评语法、强迫选择法等。
01市场调研产品起源
市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场容量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。
可以通过下面的一种或几种方式进行市场调研：
1) 与用户和潜在用户交流，获取产品体验需求；
2) 与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流，获取产品销售需求；
3) 研究市场分析报告及文章，获取市场热点需求；
4) 试用竞争客户产品或市场流行产品，获取产品差异化需求；
5) 仔细观察用户使用行为等，获取用户消费需求。
市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。输出的成果主要为：《商业需求文档（BRD）》或《商业机会》或《产品战略》。
这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是产品经理进行产品开发和管理的基础，只有积累一定量的需求（意向），才能为产品经理的具体工作提供依据。
在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。
这个阶段可以分为两个步骤：市场数据获取和需求分析。输出的成果主要为：《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》
02产品设计定义产品需求设定
产品定义是指确定产品需要做哪些事情，通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：
1) 产品的愿景
2) 目标市场
3) 竞争分析
4) 产品功能的详细描述
5) 产品功能的优先级
6) 产品案例（相似性参考）
7) 系统需求
8) 性能需求
9) 销售及技术支持需求等
产品设计定义是指确定产品的外观、结构和功能性模块，包括外形（Shapes）、尺寸（Sizes）、光参数（Opticals）、电参数（Electricals）、装配及安装方式（Assembles & Installations）等等，包含所有的用户使用体验部分。
在大型公司里，PM通常和外观设计师、结构设计师、光学设计师和电学热学设计师等一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要包揽这些工作。
这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。
输出的成果主要为：《产品需求文档（PRD）》
这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。
在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。
这个阶段可以分为三个步骤：市场沟通，产品设计和计划确认。输出的成果主要为：《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》。
03项目管理产品设计开发
项目管理是指协调来自不同团队的人员，包括工程师（Engineers）、品管（QA）、技术支持（FAE）、市场（Marketing）、销售（Sales）、客服（Customer Service）等等，在预算时间和投入之内开发并发布产品，其中可能包括如下工作内容：
1) 确保资源投入；
2) 制定项目计划；
3) 根据计划跟踪项目进展；
4) 辨别关键路径和节点（里程碑）；
5) 必要时争取追加更多资源投入；
6) 向主管领导报告项目进展状况等。
在大型公司里，通常会有项目经理（PMO）来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在小公司或者创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。
这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。
在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。
这个阶段可以分为两个步骤：产品开发和产品验收。输出的成果主要为：可交付的产品和《技术白皮书》。
04产品宣传与介绍产品卖点阐述
产品开发完成，需要将产品推向市场，这之前需要进行产品的宣传和介绍，主要是向内部相关同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能、性能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及定向用户进行产品宣介。
大公司的产品经理通常都有市场部和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。
这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。
这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：内涵商业化和外延商业化。
内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；
外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。
这个阶段可以分为两个步骤：商业化和产品发布。输出的主要成果为：可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。
05市场推广产品销售宣传
主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、效果演示、媒体专题以及展会演示等。
在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播的有效性，流于形式。
在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。
这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度，积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的销售策略，并对产品的下一步发展提供依据。
在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。
这个阶段可以分为两个步骤：产品跟踪和产品总结。输出的主要成果为：预定的销售渠道完成和销售反馈记录。
06产品生命周期管理产品成本优化、升级迭代及销售策略
产品生命周期管理是指从产品发布、市场成熟、竞争力减弱和退出市场的整个生命周期中的产品管理活动。
主要包括的工作有：
1) 产品定位；
2) 产品定价及促销；
3) 产品线管理；
4) 竞争策略；
5) 发展经销商和代理等合作伙伴；
6) 识别并建立KA合作关系等；
通常由产品经理（PD）、产品市场（BD）、销售（Sales）和产品研发（R&D）团队同事一起完成这些工作。
亲，产品手记数据显示，产品经理的绩效一般从产品升级迭代的次数，产品的需求整理和文档的整理情况，产品设计的效率等方面考察。
产品经理绩效不好考察的根本就是产品经理是思维型的创造，一个想法很难短时间就可以解决掉问题。
可以通过一段时间的产出物考核。
KPI：关键绩效指标(检视考核单位的具体、重要项目)目标值是KPI项目所需完成目标（如：100%）指标权重：该项KPI项目在所有KPI项目里面所占的分值，及权重或比例（一般而言，考核的KPI项目不超过6项，每项的权重在5-30分，并且都习惯按照5的整数倍设定权重，5分、10分、20分，其具体权重设定可以按照实际情况）完成情况：实际完成自评：得分或评级
PM，作为职位时，一般认为是product manager或者是project manager的首字母缩写，也即表示产品经理，或者是项目经理。所谓产品经理，一般是各类快消品行业或者互联网行业存在的一类岗位。
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