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  我们公司质量经理的工作是这些:  1、 在分管总经理领导下,负责主持本部的全面工作,组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。  2、 贯彻落实本部岗位责任制和工作标准,密切与市场、技术、财务、生产等部门的工作联系,加强与有关部门的协作配合工作;  3、 负责组织事业部各部门管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行;  4、 负责组织编制年、季、月度工作计划。定期组织召开本部日、周、月度本部相关会议,及时组织实施、检查、协调、考核;  5、 负责组织采购物资、顾客提供财产、半成品检验实验工作,对公司的最终产品的质量符合性负责;  6、 负责组织公司计量管理活动,例如检验试验计量器具的检定、调整、管理,对它们的准确度负责;  7、 负责参予顾客要求的评审、设计评审、设计验证、供方评价、文件控制、数据分析、改进等质量要求的活动;  8、 负责组织产品可追溯性标识的活动,监督检验和试验状态的标识工作;  9、 负责组织各种检验、试验、检定、调整、维修记录的控制并对其正确性负责的工作;  10、 负责组织不合格品评审,不合格品的控制,有权制止不合格品的流转;  11、 负责测量监控、内部审核工作、过程与产品的测量和监控、组织处理质量事故及仲裁、进行纠正和预防措施;  12、 在分管总经理的领导下,具体负责组织质量管理体系文件的编写、报批和更改,维护事业部品质体系有效运行;  13、 根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件;  14、 配合公司内部审核及管理评审计划,推动各部门人员执行ISO9000之要素;  15、 协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档;  16、 分配及安排外部评审前准备工作;  17、 督导各部门正式文件之排版及校正,并进行统一编号的标准化管理;  14、 督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业;  15、 质量培训:依据质量管理体系的要求与培训需求,制定培训计划,编制培训教材,组织全公司员工对质量管理基础知识、质量意识学习和培训,组织对生产操作人员进行标准操作等培训,并做好日常宣传和贯彻,提高企业整体质量管理水平;  16、部门行政人事管理:根据部门整体规划,进行部门工作策划,开展组织和人员建设,并进行日常监督、检查指导绩效考核等工作。组织本部下属管理人员及员工的业务指导和培训工作,并对其工作定期检查、考核和评比;  17.有权向分管总经理提议下属主管人选,并对其工作考核评价;形成阶梯式的管理储备,保证所属部门人才的及时供给;  18.按时完成公司领导交办的其他工作任务。  究竟要过哪些检查和上报哪些资料给国家哪些部门呢,这个要看了,一般的要看你们的产品属于CCC还是生产许可证的范围内,CCC的话向CQC等单位申报,许可证一般是当地技术监督局申报,另每年要送当地检测机构检验,还有一些客户要求的实验机构检测,如果公司还通过什么体系认证的话,还应该保持。如果公司有实验室的话,可以做实验室认证等,其他的要具体问题具体分析。还有计量设备当然也要送检了,等等

  (performance examine)  企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。  绩效考核:收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。  绩效考核重要性  绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。  绩效考核主要服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。另外,绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此,不论是管理者还是员工,都应看到绩效考核的意义所在。  在绩效考察期结束时,依据预先制定好的计划,管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时,双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实,可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。  1.绩效考核原则  实施绩效考核时要掌握以下原则:  公开性原则:以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。  客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。  开放沟通原则:通过考核者与被考评者沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。  差别性原则:对不同类型的人员进行考核内容要有区别。  常规性原则:将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。  发展性原则:考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。  立体考核原则:增强考核结果的信度与效度。  及时反馈原则:便于被考评者提高绩效,考核者及时调整考核方法。  2.绩效考核方法  (1)目标管理法  根据下属能力情况设定工作业绩目标;将目标定量化,确定衡量方法和绩效标准;考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。  (2)叙述法  在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。  (3)图表尺度法  选择绩效管理要素;限定不同绩效等级的考核标准和分数;直接上级根据图表对员工进行考核。  3.绩效考核主体  合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准,熟悉被考评者的工作表现,最好有近距离观察其工作的机会,同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时,多采用360度全方位考核方式,考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。  上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉,考核可与加薪、奖惩相结合,有机会与下属更好地沟通,了解其想法,发现其潜力。但也存在一定缺点,由于上司掌握着切实的奖惩权,考核时下属往往心理负担较重,不能保证考核的公正客观,可能会挫伤下属的积极性。  同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解,受人情关系影响,可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中,同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。  下属考核,可以帮助上司发展领导管理才能,也能达到权力制衡的目的,使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚,影响其工作的正常开展。  自我考核是最轻松的考核方式,不会使员工感到很大压力,能增强员工的参与意识,而且自我考核结果较具建设性,会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效,因此只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。  外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验,理论修养高,与被考评者没有瓜葛,较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉,因此,必须有内部人员协助。此外,聘请外部专家的成本较高。  4.绩效考核的信度与效度  (1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度,即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。  影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等,也有与考核标准有关的因素,如考核项目的数量和程序,忽略了某些重要的考核维度,不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等,这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度,在进行考核前应首先对考核者进行培训,并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。  (2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度,即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。  为了提高考绩的效度,应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目,在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数,并着重考核具体的、可量化测定的指标,不要流于泛泛的一般性考核。  绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,同时要进行必要的培训,以减小偏差,使考核的有效性最大化。  绩效沟通让考核摆脱走形式  事实上,目标设定和绩效沟通才是真正的核心,目标设定好了,绩效沟通有成效,完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程,就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说,绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况,针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲,能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助,不断改进不足。通过绩效沟通,使管理者与员工能够直诚合作,形成绩效伙伴关系,管理者的工作会更轻松,员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且,绩效沟通也是一个发现人才,辨别人才的过程。  为什么缺乏绩效沟通  绩效沟通既然如此重要,为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现,主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种:缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。  缺乏沟通意识:许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核,不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题,而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通,所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。  缺乏沟通能力:许多主管知道要沟通,但缺乏相应能力和技巧,导致沟通达不到效果,甚至更糟,导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统,不着边际,让员工听不懂;许多主管不注意技巧,光批评不表扬,让人很难服气等。  缺乏沟通态度:许多主管对沟通持反对态度,认为沟通会把自己暴露在下属面前,这样可能会削弱其权威。再者,如果沟通讨论绩效,容易引起双方关系紧张甚至争吵,让主管颜面扫地,这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦,浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。  对于员工来说:很多人认为绩效考核是跟他们作对,扣工资。而考核沟通,则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来,员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当,就更会引起员工的抵触和不满情绪。  四阶段绩效沟通法  要想让绩效沟通顺利进行,必须进行几方面的准备,首先通过培训、宣传,让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时,让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度,让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样,人员对沟通的态度也会发生显著变化,从原来的抵触到愿意沟通了。  绩效沟通主要体现在四个方面:目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合,层层递进,共同构成了企业的沟通系统。  1.目标制定沟通  沟通时间:在员工绩效目标制定时进行沟通  沟通方式:主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。  沟通内容:三个方面,绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持  目标本身:目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中,需要主管向员工明确说明:企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标,部门的目标是什么?为了达到这样的目标,对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流,员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活,不抬头看路的情况。  绩效实施措施:  目标应该采取什么样的措施和手段完成,哪些是关键环节或过程,应该如何应对等,这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务,是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流,可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。  目标所需支持:  完成目标需要什么样的支持条件,需要什么样的资源,需要公司或者主管提供什么样的帮助,这都需要在目标沟通中确定,这样主管可以提早做好相应准备,调动相关资源,保证员工全力以赴的完成任务。  通过目标制定的沟通,防止了主管硬派任务员工被动接受的情况,员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证,让员工能够感受到主管的全力支持,他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。  同时,通过目标制定沟通,主管对人才也能有效鉴别,如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道,对完成目标的各项要素了如指掌,这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之,如果员工对目标如何实现说不上一二三四来,而到时目标完成很好,这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。  2.目标执行的沟通:  沟通时间:在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。  沟通方式:例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。  沟通内容:员工关键节点沟通,员工问题沟通和目标实现手段沟通。  员工关键节点沟通:通过对先前绩效实施措施的说明,主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数,在关键环节,主管就需要适时的监督沟通,看看员工完成的结果怎样,进度怎样。不在关键节点沟通,如果员工隐瞒进度或问题,就有可能严重影响目标完成,到时主管再急急火火补救,恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成,有可能会影响整个部门的目标拖后。  员工问题沟通:主管布置完任务,并不是要撒手不管,当甩手掌柜去,主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难,半路卡壳时,这时主管该出手时就出手,帮助部属分析原因,解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾,这样部属就会心存感激,心理也会很踏实。  目标实现手段沟通:主管要对员工实施目标的手段进行监督,防止员工为达目的不择手段,采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况,主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。  3.绩效反馈沟通:  沟通时间:在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。  沟通内容:本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。  本次评估结果说明:主管要把本次评估的结果向员工说明,同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示,让员工感到主管的评估是有理有据的。同时,主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照,并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。  员工完成/未完成目标原因分析:  对于未完成目标:  需要主管和员工共同分析原因,看看是外因还是内因所致。如果是外因,是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因,要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺,还需要仔细分析,到底是什么原因导致,是企业激励措施不好、内部管理有问题,还是员工自身态度有问题。对这些问题,都需要穷根究底,找出背后真正的原因,并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足,就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够,就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务,就需要进行批评教育,必要的进行惩罚甚至辞退。  对于完成目标:  也要进行分析,员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利,如果是外部环境有利,如市场需求激增、所属区域发达等因素,使员工不费吹灰之力就完成了目标,还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的,企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力,也需要仔细交流,员工采取了什么样的方法措施,有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。  下一阶段目标交流:绩效面谈不仅仅是谈过去,更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程,一个考核周期的结束,往往是下一阶段的开始。因此,对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致,对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。  通过绩效反馈沟通,了解哪些人在困难面前灵活机智,高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾,一蹶不振等,这样就更深一步了解人才。  沟通方式:“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价,有可能引起员工紧张甚至冲突,为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知,三明治需要在底层放一层面包,中间加一层馅儿,上面再加一层面包,这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此:对话第一层先要充分肯定对方的成绩,第二层再说哪些地方还需要改进,第三层再鼓励对方继续努力,这样的沟通才能积极有效。“否则,一上来就批评,容易造成员工逆反,其后果就是:”把馅儿露出来糊自己一手,弄得很狼狈“。  4.绩效改进沟通:  沟通方式:例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等  沟通时间:贯穿于目标完成的全过程。  沟通内容:侧重员工的绩效改进情况  员工绩效改进沟通:对反馈面谈中员工自身欠缺的因素,或者是不适当的目标完成方式,在绩效改进过程中,主管要进行跟进监督,看看情况是否得到了落实,是否采取措施予以纠正,并创造性的提高。在一定的时间节点,对员工改进的情况进行评估,让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面,员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风,同样的错误一犯再犯,这样的人才就属于该淘汰之列。  绩效改进沟通常常不会单独进行,它与绩效实施沟通相互穿插,并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中,既对本阶段目标执行情况进行沟通,又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。  绩效反馈四阶段要点:  四个阶段的绩效沟通是循序渐进,缺一不可的。员工目标制定的好,执行的好,改进的好,完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料,因为在平时的沟通中,员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识,考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通,主管与员工的关系就会更加融洽,员工的绩效逐步提升,整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样,员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器,推动着企业不断前进。  绩效考核中对目标管理的误解  管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO),在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面,目标管理使经营哲学从"工作本位"转向了"员工本位".但是,一些执行者存在着各种误解,不同程度地影响了目标管理的实施效果。  误解之一:目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础,包容了人、财、物和时间等许多内容,的确具有很多用途。在填写目标管理表之初,它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中,它又像一张资源控制图,指导着员工向目标迈进。等到工作完成后,它又像一份回顾功过的工作总结。然而,目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为,既然在目标管理表中规定了每个人的工作,只要大家各司其职,工作流程自然会顺畅起来,权责问题就会迎刃而解。其实,目标管理最大的特点是侧重目标,而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标,激发出员工的主观能动性,指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台,用其处理工作流程中的问题,怕是高估了它的能量。  误解之二:目标管理就是量化任务有些管理者认为,目标管理只要将任务量化,同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工,对于研发人员或存在不可控因素多的工作,就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型,可以说明其中的道理。该模型总结了三种人员配置的情况:人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向,只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向,这时目标是已知的,但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向,这时环境高度不确定,只有清晰的使命,却无具体的目标。可见,目标管理可以针对不同员工,给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现,不是目标管理的全部意义。  误解之三:目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具,而且是一个监督工具。这样一来,他们在填写目标时,就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是:为了体现业绩,用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解,目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度,而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调,减少资源浪费,尤其是时间资源。因此,作为管理者一定要把好目标的"权重关 ",把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限:即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调"自我控制"、"自我突破",但并非放弃管理,只不过用双向沟通代替了专制管理,更有效地保证组织目标的实现。

  1.产品设计能力通用的证有NPDP,美国产品开发与管理协会(PDMA)发起,国际上通用的产品经理认证。

  可以系统学习下知识体系。包括新产品开发战略、组合管理、新产品流程、文化、组织与团队、工具与绩效度量、市场研究、产品生命周期管理。

  2.项目管理通用的证有PMP和国内的信息系统项目管理师。

  建议从实用的角度去信息系统项目管理师,难度较PMP大,且这个证书是高级证书,可以用于落户等。

  3.业务知识这就要看你进入的哪个领域了。

  比如金融财务的,可以去考中会、甚至CFA等。以上考的证其实并不能保证你能做好某一个产品,或者你在职场做得多么的成功。

  但在往往一些看似跟工作没有太大关系的反而能提升更多,比如学习心理学、经济学,能够有一样兴趣爱好并从中获得成就。

  NPDP和PMP这两个是公认的含金量比较高的证书,有时间精力的话大家可以报名试试。然后一些行业领域的证书,也是非常有必要的,能够帮助你提升产品能力。

  KPI绩效考核从以下几个方面设置销售人员的指标:

  1。销售任务完成率(实际销售收入/目标销售收入);

  2。销售收款率(实际收款率/目标收款率);

  3。新客户开发计划完成率(实际开发客户/计划开发客户);

  4。新产品销售任务完成率(实际销售收入)5。销售价格控制率(实际销售价格/公司指导价)6。新销售人员培训合格率(以新销售人员正式上岗为准)

  简单说人力资源部经理的工作内容必需包括以下几方面:  1、制定人力资源规划;一是保证企业的人力资源管理与企业的发展战略方向和目标相一致;二是保证企业人力资源管理的各个过程和环节互相协商。当然这是长远规划,一般小型企业做这项工作比较难。  2、编制人力资源计划;就是编制年(或半年)度内人力资源的计划,如人员数量、招聘计划、裁员计划、人力成本计划、培训计划等。保证用合理经济的人力资源匹备企业生产经营活动的正常运行。一个合格的人力资源部经理对这项工作的重视度是非常高。  3、职位分析与职务设计;这是人力资源经理的一项重要工作。企业在不断发展,必然会衍生新的工作任务需要人去做,人事经理就需要对衍生的工作任务进行分析,根据工作内容、工作量多少,让一个员工或几个员工兼顾,或完成新的职务设计,编制职务说明书、岗位制度,招聘员工完成衍生的工作。  4、招聘工作;为企业的生产经营发展挑选最合适的人员,适时录用安排在一定的工作岗位上。  5、考核与激励;根据考核指标对员工的工作表现工作业绩进行评价,制订激励的方法与手段,奖勤罚懒、奖优罚劣,激励员工提高工作绩效为企业作贡献。  6、完善企业人事制度;企业在发展扩大,管理程度要求会越来越高,相应人事管理制度需要充实完善,保证企业有序发展。  7、培训与开发;通过各种培训手段对员工的技能、工作态度进行培养训练,旨在不断提高员工的素质,不断开发员工的潜在能力。  8、处理劳务纠纷;正确处理好员工与企业就工资、福利、社会保障、工作条件等矛盾和纠纷,按相关的国家政策法规协调好双方之间关系、维护好双方利益,不把事态激化扩大,不留后遗事宜。  9、安全与保障;为保障员工的安全生产,减少事故的发生所采取的措施,如制度订立、培训教育、加强防护设施等。  10、日常事务;包括社会保障金的办理缴纳、考勤工作、工资结算、各项制度的实施与监督、办理员工退工手续等。  角色定位:  从以前的服务性角色转变为规划、开发、管理性角色  未来的人力资源管理面临着来自组织更高的要求和期待:(1)在恰当的时间,为组织选择,提供恰当的人才及储备;(2)发展和提升组织和个人直接经营战略的相关能力;(3)及时地发现问题,提供综合的解决问题方案,对有关人力资源特定问题传递出专家型的咨询意见等等。  从被动地接受变革变成变革的推动者,管理老板,影响老板。  原有企业的经营模式以及若干年的运作惯性,已经根深蒂固地扎根在人们的头脑中,体制的不适应、观念的不适应,已经使得从计划经济体制下脱胎出来的大多数管理者,尝尽了苦头。即使人们已经产生改变的意愿,但是顽固的传统观念依然束缚着人们的思想,很难在短时间内遗忘和转变。因此,人力资源经理在新经济时代的核心业务之一,就是充当企业变革的推动者。人力资源经理首先要做的是对员工换脑,通过组织员工的培训,确立新型的经营理念和价值观。其次是换人,就是协助企业领导人选聘具有潜能的创新人才,推动企业的变革。再次是变更组织的形式和结构,当原来的组织形式不适应新经济需求的时候,就要推动组织的变革。人力资源经理必将充当组织变革的最重要的角色。  从员工的监督者转化为员工的贴心人  企业的目标是满足利益相关者的需要,利益相关者包括股东、经理、员工、客户、社区等等,其中员工是非常重要的一个环节,因为客户的满意取决于员工的满意度,员工是组织发展的最宝贵的资源,必须通过积极的建议,开掘和激发其内部的潜力,为组织作出更大的贡献。过去的劳动人事部门的管理者,往往处在员工的对立面,他们是以监督者的面目出现在员工面前,在企业中仅代表了高层管理者的意愿和利益。新经济时代则要求人力资源经理成为员工利益的代言人,要把人才作为唯一可变动的资源对待,变成人力资本的化身,人力资源经理必须关注员工,应该以人性的、尊重的态度,对待每一个人,关注员工的需求和愿望,关注他们的职业生长,疏通员工和其主管的思想通道,持续地激励员工们的创作热情,树立新时代人力资源经理的新的自身形象。  从执行者的层面过渡到企业人力资源管理的专家、咨询师和权威  由于工作内容的差别和精力的局限性,不可能每个管理者都对人力资源管理有深入的研究,也不可能每个管理者都去追逐最新、最前沿的人力资源管理资讯。总经理是最大的人力资源管理责任者,但他也不可能面面俱到地去研究每一个细节。所以,人力资源经理有责任、有义务为企业的管理者包括最高管理层提供人力资源管理方面的咨询和指导,帮助管理者在最短的时间里掌握最新、最优秀的人力资源管理理念、方法和技巧,帮助管理者提高理论修养和实际操作能力。从这个意义上讲,人力资源经理应成为企业人力资源管理的专家和咨询师,工作之余为企业的管理者提供咨询服务。现在,许多企业的人力资源管理观念还比较陈旧,人力资源经理的事务性工作任务还比较重,高级办事员工角色的痕迹还比较明显。受这些限制性因素的影响,企业在寻求解决方案的时候比较喜欢请外来的和尚念经,不惜重金聘请外部专家做企业管理的内训,做管理改革的方案设计,一味地凭借外脑来促进企业管理水平的提高。因此,应尽量减少对外脑的依赖,增强企业管理者的意识和能力,充分调动企业内部的人力资源,发挥企业人力资源部门的作用和影响力,从企业的内部建立自己的咨询平台,使人力资源部门成为人力资源资讯的集散地,使人力资源经理成为企业人力资源管理的咨询师。对于企业来讲,应给予人力资源管理相当程度的重视,使人力资源经理从繁忙的事务性工作中摆脱出来,把高级办事员工的帽子摘掉,冠以战略合作伙伴的称谓,真正使之受到重视,以此调动他们的积极性、工作热情和使命感。  人力资源经理对自己有怎样的定位,就会有怎样的要求;而怎样的要求就会决定其站在怎样的层面,而站在怎样的层面将决定老板和员工对其认可度,而这将最终决定其职业发展。  人力资源管理及其目标  顾名思义,人力资源管理(HRM)就是对企业中"人"的管理。具体的讲,人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率,最终达到企业发展目标的一种管理行为 。  人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从"人"和"事"的角度讲,是要达成"人"与"事"、"人"与"人"的和谐,这种和谐会带来生产效率的提高,从而达成最终目标。 阿姆斯特朗(Armstrong)在《计划与行动》(1992年出版的《人力资源管理》杂志)一文中曾经明确的指出了人力资源管理体系的目标,它们是:  (1)企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的;  (2)为了使员工和企业都能得到发展,员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标;  (3)企业有效利用资源,实现其商业目标的前提是:企业必须制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度;  (4)人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一;  (5)当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改进;  (6)创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培训积极向上的作风。人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境;  (7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标;  (8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性;  (9)提供必要的工作环境,让员工能够充分的发挥潜力;  (10)维护和完善员工队伍以及产品和服务。  在企业界,人力资源管理通常分为四个层次:规章制度与业务流程的制定和完善(基础性工作);基于标准化业务流程的操作,包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容(例行性工作);人力资源战略,站在企业发展战略的高度,主动分析、诊断人力资源现状,为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息,支持企业战略目标的形成,并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划(战略性工作)以及战略人力资源管理,为企业提供增值服务,为直接创造价值的部门提供达成目标的条件(开拓性工作)

  产品经理叫绩效考核指标应该根据产品的不同,特点来进行分析。

  亲,产品手记数据显示,产品经理的绩效一般从产品升级迭代的次数,产品的需求整理和文档的整理情况,产品设计的效率等方面考察。

  产品经理绩效不好考察的根本就是产品经理是思维型的创造,一个想法很难短时间就可以解决掉问题。

  可以通过一段时间的产出物考核。

  产品经理绩效考核指标,产品经理考核指标考核标插图

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