文章叙述了采购部绩效考核方案,采购部绩效考核方案分析相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
一、首先要思考绩效的目的是什么。很多时间我们在工作中，发现周围的企业都在谈绩效，感觉我们自己不谈绩效，就落伍了，跟不上发展。其实，在我国秦汉时期，就有对官员的绩效考核。到了宋代已经将农业发展和税收财富作为考核内容。有些地方将将官员辖区内的酒、盐和茶也作为考核内容，这种考核既能够量化也方便统计，在考核过程中操作简便、便于排名。
二、究其根源，绩效考核和评估的目的，就是衡量事情是否做好的一把尺子，是否达到了预先设定的目标。对未达到目标的事和人，分析原因，提出改进措施。
三、对于采购工作绩效评估，我们先要确定采购工作的目标是什么？
1、质量是否达到预期
2、成本是否在预定的目标范围内
3、采购供应期是否符合要求，不影响进度
4、付款方式及验收标准达到预定的要求。
5、供应商配合及合作是否持续长久，出现问题能否及时维修。
以上因素都将是我们设定绩效的根据，也是考核采购工作完成好与坏的标准尺度。
1.采购次数。
2.采购金额。
3.采购范围。
建立采用综合型绩效考评方法。具体可以分图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法
1、图解式评价量表法：根据你们的岗位情况，采购商的进货率、人气、拓展区域、发放资料范围等作为若干个评价要素。然后以此为基础，确定具体的考评项目，每个项目分成各个等级，用数字不方便表述的话，可以用文字表示，如优、良、一般、较差、极差等，并对各个等级尺度的含义作出说明。最后，制成戊用的考评量表，根据各考评要素综合情况得出结果。例如：
绩效评价要素 评价尺度（权重%）
1、思想品德：道德认识、道德情感、道德意志和道德行为 优 100～90
良好 89～80
一般 79～70
（ 20分 ） 较差 69～60
极差 60以下
2、勤奋度：遵守劳动纪律工作纪律以及总出勤率执行情况 优 100～90
良好 89～80
一般 79～70
（ 20分 ） 较差 69～60
极差 60以下
3、可信度：在完成任务和听从指挥方面的可信任、可依赖的程度 优 100～90
良好 89～80
一般 79～70
（ 20分 ） 较差 69～60
极差 60以下
4、工作知识与能力：完成工作所需的实践经验和技能水平 优 100～90
良好 89～80
一般 79～70
（ 15分 ） 较差 69～60
极差 60以下
5、工作质量：考查工作的准确性、全面性以及技巧性 优 100～90
良好 89～80
一般 79～70
（ 15分 ） 较差 69～60
极差 60以下
6、合作精神：与人是否容恰，工作中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行，礼貌待客 优 100～90
良好 89～80
一般 79～70
较差 69～60
（ 10分 ） 极差 60以下
当然以上是表格，我复制的时候表格线没有了。
（二）合成考评法
将几种比较有效的方法综合在一起。
例如：1、岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按量按时进行操作
很好 满意 不满意
评述：等等
（三）日清日结法
动态优化的目标管理方法，这个比较繁锁，就不介绍了
企业为了提高员工的积极性，实现企业的经营目标，都会为各个部门制定绩效考核的标准，奖励先进处罚落后。
考虑到绩效考核的客观性和可执行性，企业比较倾向于对员工实行量化的考核标准，有些部门的考核比较容易量化，例如销售部门，有些部门的考核不太容易量化，例如采购部门、人力资源部、财务部等，在此我们先来探讨采购部门的量化考核。一般来说，企业希望采购部门能够在最短的时间内采购到物美价廉的产品，分解一下包括三个方面：同样的价格质量最好、同样的质量价格最低、同样的质量和价格时间最短效率最高，由此可以看出，采购部门的业绩其实带有比较的性质，所以采购部门的绩效也只能在比较中进行考核。之所以难以对采购部门实行量化考核，是因为没有考核的标杆，最低的价格是多少，最好的质量是什么，最短的时间是多久，无法确定，销售部门量化考核之所以容易，是因为有现成的考核标杆，例如月度销售量、年度销售量等。标杆可以分为动态标杆和静态标杆，也可以分为行业标杆和内部标杆，对于企业的采购行为，要想获得静态标杆和行业标杆的精准数值极为困难，更多的时候这个精准数值根本就不存在。如果采用动态标杆+内部标杆来制定采购部门的绩效考核标准相对会比较容易，也会比较科学。企业可以按照如下三个原则制定采购部门的绩效考核标准：同样的价格，质量优先；同样的质量，价格优先；同样的价格和质量，时间优先，在采购人员内部引入竞争机制，类似于投标的一种方式，对于同一个采购任务，提出明确的采购要求，采购人员利用自身积累的供应商资源，确定最优的采购方案，部门领导按照上述标准最终确定一种采购方案，提供该采购方案的采购人员获得奖励。这种考核方式有以下几种好处：第一实现对采购部门量化考核；第二提高了采购人员的工作积极性；第三实现了为公司采购物美价廉的产品的目的；第四有利于评价采购人员的工作能力。
采购计划书
一.供应商管理
1.供应商搜集(计划时间)
2.供应商资料整理(计划时间)
3.供应商资料核查(计划时间)
4.供应商考核评估方案制订(计划时间)
5.供应商考核评估方案实施(计划时间)
6.考核方案调整修订(计划时间)
二.成本控制
1.采购总成本分析(计划时间)
2.市场物料成本调查(计划时间)
3.设立重点管控与非重点管控(计划时间)
4.制订成本评估作业办法(计划时间)
5.制订成本管控方案(计划时间)
6.制订成本管控考核方案(计划时间)
三.内部管理
1.人员日常管理方案
2.绩效考核方案
3.职业道德稽核方案
4.资讯流通管理方案
5.其它。
对于管理规范的公司，供应商选择和考核虽然在供应商管理中的阶段不一样，但标准基本一致。
比如某世界500强之一的公司，在两个阶段都对Q（质量）、C（成本）、L（交付）、D（设计）、M（管理）等五个方面设计关键绩效指标来评分，选择阶段用来决定该供应商是否能成为合格供方；
考核阶段用来评价该供应商在过去一年的绩效，当然每个月、每个季度可能主要评价QCL三个要素。
很遗憾的是大多数公司可能在选择供应商时，尽可能考虑得全面些；平时考核供应商只关注QCL的表现，管理力度大一点的会相应调整同一物料在不同合格供应商之间的采购比例，年度考核可能根据供应商管理办法，取消某些供应商的供货资格。 不管什么样的公司，对供应商选择和考核阶段的标准有一点根本的区别：选择供应商时，通过文件评审、现场评审等各种手段，论证该供应商是否能符合本公司的供货要求，这个阶段重在求证，类似招生或招聘；考核供应商时，对供应商的供货成绩作出评价，类似学校的考试和公司的员工绩效管理。
企业为了提高员工的积极性，实现企业的经营目标，都会为各个部门制定绩效考核的标准，奖励先进处罚落后。
考虑到绩效考核的客观性和可执行性，企业比较倾向于对员工实行量化的考核标准，有些部门的考核比较容易量化，例如销售部门，有些部门的考核不太容易量化，例如采购部门、人力资源部、财务部等，在此我们先来探讨采购部门的量化考核。
一般来说，企业希望采购部门能够在最短的时间内采购到物美价廉的产品，分解一下包括三个方面：同样的价格质量最好、同样的质量价格最低、同样的质量和价格时间最短效率最高，由此可以看出，采购部门的业绩其实带有比较的性质，所以采购部门的绩效也只能在比较中进行考核。之所以难以对采购部门实行量化考核，是因为没有考核的标杆，最低的价格是多少，最好的质量是什么，最短的时间是多久，无法确定，销售部门量化考核之所以容易，是因为有现成的考核标杆，例如月度销售量、年度销售量等。
标杆可以分为动态标杆和静态标杆，也可以分为行业标杆和内部标杆，对于企业的采购行为，要想获得静态标杆和行业标杆的精准数值极为困难，更多的时候这个精准数值根本就不存在。
如果采用动态标杆+内部标杆来制定采购部门的绩效考核标准相对会比较容易，也会比较科学。 企业可以按照如下三个原则制定采购部门的绩效考核标准：
同样的价格，质量优先；同样的质量，价格优先；同样的价格和质量，时间优先，在采购人员内部引入竞争机制，类似于投标的一种方式，对于同一个采购任务，提出明确的采购要求，采购人员利用自身积累的供应商资源，确定最优的采购方案，部门领导按照上述标准最终确定一种采购方案，提供该采购方案的采购人员获得奖励。 这种考核方式有以下几种好处：
第一实现对采购部门量化考核；
第二提高了采购人员的工作积极性；
第三实现了为公司采购物美价廉的产品的目的；
第四有利于评价采购人员的工作能力。
简表可以这么做 序号，采购日期，品名，单价，数量，支付金额，采购员姓名，备注 不知道 你们需要什么标准 参考一下：
1、月采购的材料明细表
2、月对帐明细表
3、付款明细表
4、交期报表统计
5、采购成本方面报表
6、采购质量方面报表
7、有绩效考核的，相关报表也要出
8、供方考核方面的报表
企业为了提高员工的积极性，实现企业的经营目标，都会为各个部门制定绩效考核的标准，奖励先进处罚落后。
考虑到绩效考核的客观性和可执行性，企业比较倾向于对员工实行量化的考核标准，有些部门的考核比较容易量化，例如销售部门，有些部门的考核不太容易量化，例如采购部门、人力资源部、财务部等，在此我们先来探讨采购部门的量化考核。一般来说，企业希望采购部门能够在最短的时间内采购到物美价廉的产品，分解一下包括三个方面：同样的价格质量最好、同样的质量价格最低、同样的质量和价格时间最短效率最高，由此可以看出，采购部门的业绩其实带有比较的性质，所以采购部门的绩效也只能在比较中进行考核。之所以难以对采购部门实行量化考核，是因为没有考核的标杆，最低的价格是多少，最好的质量是什么，最短的时间是多久，无法确定，销售部门量化考核之所以容易，是因为有现成的考核标杆，例如月度销售量、年度销售量等。标杆可以分为动态标杆和静态标杆，也可以分为行业标杆和内部标杆，对于企业的采购行为，要想获得静态标杆和行业标杆的精准数值极为困难，更多的时候这个精准数值根本就不存在。如果采用动态标杆+内部标杆来制定采购部门的绩效考核标准相对会比较容易，也会比较科学。企业可以按照如下三个原则制定采购部门的绩效考核标准：同样的价格，质量优先；同样的质量，价格优先；同样的价格和质量，时间优先，在采购人员内部引入竞争机制，类似于投标的一种方式，对于同一个采购任务，提出明确的采购要求，采购人员利用自身积累的供应商资源，确定最优的采购方案，部门领导按照上述标准最终确定一种采购方案，提供该采购方案的采购人员获得奖励。这种考核方式有以下几种好处：第一实现对采购部门量化考核；第二提高了采购人员的工作积极性；第三实现了为公司采购物美价廉的产品的目的；第四有利于评价采购人员的工作能力。
如何做好采购绩效评估工作首先必须明确采购绩效的含义、采购绩效评估的基本要求和要达到的目的以及影响采购绩效评估的因素。1.采购绩效评估的基本要求美国采购专家威尔兹对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法：（1）采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力（2）采购绩效评估必须遵循的基本原则一是持续性原则。二是整体性原则。三是开放性原则。（3）采购绩效评估尺度以往绩效为尺度、与其他企业的采购绩效相比较2.采购绩效评估的目的（1）确保采购目标的实现采购目标： “防弊”，采购目标要按期、按质、按量； “兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。（2）提供改进绩效的依据（3）作为个人或部门奖惩的参考（4）为甄选和培养优秀采购人员提供依据（5）促进部门之间合作，建立利益共同体（6）增强业务的透明度（7）提高采购人员的士气3.影响采购绩效评估的因素采购部门所处的地位不同，用于评价采购绩效的方法也有很大的区别，见表1所示。
总之，可以这样说，由于每个公司的采购绩效的评价方法的不同，形成一种统一的方法和评估系统来测量采购绩效是不可能的。
如何制定采购绩效评估的指标
常见的采购绩效评估指标有：数量绩效指标、价格和成本指标、质量绩效指标、时间绩效指标、效率绩效指标共五个部分。1.数量绩效指标（1）储存费用指标储存费用是指存货利息及保管费用之和。企业应当经常将现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用的差额进行考核。（2）积压商品处理损失指标2.价格和成本绩效指标价格与成本绩效标准有以下几种形式：（1）实际价格与标准成本的差额（2）实际价格与过去移动平均价格的差额（3）使用时价格与采购时价格的差额（4）将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。许多企业在年初的工作计划中都要设定当年的采购成本下降若干百分点的目标（一般为5%～15%），采购部在月度总结（月报）和年度总结（年报）中就需要将此项工作放在首位。如某些企业的具体做法是：把上一年度12月31日的采购价格作为基准价，将每月或全年的采购价（或采购金额）与基准价（或基准金额）比较。3.质量绩效指标（1）质量体系如通过ISO9000的供应商比例、实行物料质量免检的物料比例、物料免检的供应商比例、物料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。（2）物料质量通常包括批次质量合格率、商品抽检缺陷率、商品返工率、商品免检率、退货率、商品投诉率等。4.时间绩效指标延迟交货可能会形成缺货，提前交货也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。（1）紧急采购费用指标是指因紧急情况采用紧急运输方式的费用。紧急采购会使得购入的价格偏高，品质欠佳。紧急采购费用计算公式为：紧急采购费用=紧急运输方式的费用-正常运输方式的费用（2）缺料停工损失指标5.效率绩效指标品质、数量、时间和价格绩效指标，主要是用来衡量采购人员的工作效果的。采购人员的工作效率是用采购效率指标来衡量的。企业常用的各项指标有：（1）年采购金额（2）采购金额占销售收入的百分比（3）订单数量（4）采购人员的数量（5）采购部门的费用（6）新供应商开发个数（7）采购计划完成率采购计划完成率的公式为：采购计划完成率＝本月累计完成件数/本月累计请购件数（8）错误采购次数错误采购次数，是指在一定期间企业采购部门因工作失职，譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购项目、未经请购单位主管核准的项目、未经采购单位主管核准的订购单等等原因造成的错误采购的数量，它反映了采购部门工作质量的好坏，应降至为零。（9）订单处理时间订单处理时间，是指企业在处理采购订单的过程中所需要的时间，它反映了企业采购部门的工作效率。如何确定采购绩效评估的标准一般常见的标准有以下几种：1.历史绩效标准历史绩效标准往往要经过适当调整后才可以更好的被应用。2.预算或标准绩效标准标准绩效的设定应遵循以下三个标准：（1）固定标准。（2）理想标准。（3）可实现标准。3.同行业平均绩效标准4.目标绩效标准预算绩效是代表在现状下“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现状下，不经过特别的努力无法完成的较高境界。目标绩效代表企业或公司管理者对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。一般说来，目标绩效的制定有助于鼓舞采购人员的士气，目标绩效的确定要有一定的挑战性，但千万不能高不可攀。如何正确实施采购绩效评估企业究竟选择谁去执行?应采取什么方式去执行?执行时应遵循的步骤是什么?1.采购绩效评估人员实施采购绩效评估的组织应该具有以下特点：具有专业领域知识、具有协调能力和公正性。采购绩效评估时，常选择以下几类部门和人员参与评估:（1）采购部门主管（2）财务会计部门（3）生产与工程部门（4）销售部门（5）供应商（6）外界专家或管理顾问2.采购绩效评估的类型（1）定性评估与定量评估（2）总体评估与具体评估（3）外部评估和内部评估（4）个人评估和职能部门评估（5）定期评估与不定期评估3.采购绩效评估的方法（1）排序法。排序法是管理者按照绩效评估的结果的好坏来对采购人员进行排序，这种绩效既可以是整体的绩效，也可以是某种特定工作的绩效。（2）比较法。比较法是指在某个绩效标准的基础上，把每个员工的绩效结果都与其他员工进行比较，判断出谁“更好”，记录每个员工“更好”的次数，按次数高低进行排序。（3）等级分配法。等级分配法是由评估小组或企业主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对采购人员的绩效进行粗略的排序。这种方法可以克服前两种方法的弊病。4.采购绩效评估的步骤（1）确定需要评估的绩效类型（2）具体评估指标设定（3）建立绩效评估标准（4）选定评估人员（5）确定评估时间和评估频率（6）实施评估并将结果反馈实施评估是一个系统性的工作，需要很多部门的良好沟通与配合，实施的结果要及时反馈。这时候管理者要思考的问题是如何才能更好的利用反馈结果。评估的结果一方面表明了采购部门所取得的成绩，另一方面也揭示了采购中存在的诸多问题。在肯定成绩的同时也要着力解决发现的问题。只有这样才达到实施采购绩效评价的目的。
如何注意采购绩效评估中存在的问题与陷阱1.采购绩效评估中易出现的问题（1）关注短期的评估标准（2）绩效评估指标过多或错误（3）缺少细节标准必须包括如下细节：①发生的问题类型(错误零部件分拣、损坏、缺货和丢失等)；②哪些客户对质量提出了索赔；③哪些员工对质量失误负责；④对该中心进行质量索赔的总成本；⑤符合质量标准的零部件数量。（4）过程评估和结果评估的混用实施过程评估的问题是无法保证行为一定能产生所要求的结果。例如，追查整个公司合同的采购数量的过程评估日益变得普遍，但是更好的评估标准是追查由大的公司合同带来的总节省。另一个过程评估的例子是每季度商品团队召开会议的次数，更好的标准则是追查由团队行为所带来的绩效结果。尽管经常有很多实施过程合标准，但是与最终成果有关的衡量标准才有意义。（5）不正确的绩效标准导致错误行为2.勿入采购绩效评估的陷阱企业绩效评估中存在四个最常见的陷阱：（1）经验主义：重历史轻未来（2）范围错位：重内部轻外部（3）改进对象：重个人轻结构（4）知行不一：重评估轻行动如何改进采购绩效1.改进采购绩效的途径采购绩效的提升可以从营造绩效改进的工作氛围、强化内部管理、使用新技术、与供应商开展更优秀的合作、开发新的供应商等方面来实现。（1）营造绩效改进的工作氛围①营造良好的组织氛围，充分发掘潜力。②以业界最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。③对采购商品供应绩效进行测评，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后。（2）强化内部管理①在企业内建立合适的采购队伍（团队），提供必要的资源；②选聘合格人员担当采购人员，给予必要的培训；③给采购部门及采购人员设立有挑战性但又可行的工作目标；④对表现突出的采购人员给予物质及精神上的奖励。（3）采用新技术①建立企业内部网。②使用国际互联网。③推行MRP系统。④使用条形码。⑤与供应商进行电子数据交换（EDI）。（4）与供应商开展良好的合作（5）开发新的供应商2.改进采购绩效的措施（1）质量改善措施采购物料质量的好坏多用“质量合格率”来衡量。质量合格率=（不合格数/总物料数）100%因此，可以采取以下改进方法：①依据“质量合格率”数值大小对供应商进行排名，并找出前几名最差的供应商，令其在规定的时间内进行改善，否则降级处分。②对有希望的供应商，帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、质量管理人员、采购人员等组成的小组，现场研究制作工艺，与其一起制定改善方案。③帮助供应商推行ISO9000标准的实施。（2）成本降低措施采购物料的成本一般用“价格差额比率”来衡量。价格差额比率=【（合同价格-行业平均水平）/行业平均水平】100%因此，可以采取以下改进方法：①按照“价格差额比率”对供应商进行排名，对前几名最差供应商的合同定价合理性进行分析研究，找出原因所在，并令其限期改进。②对表现较好没有欺诈行为的供应商，通过帮助其改善加工工艺、包装运输方式等途径来降低物料成本；对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、降比例、终止供货合同等处分措施。③对于确实无法进行成本改进的物料，重新对其社会供应群体进行调查，认证新的供应商群体。（3）挑选供应商措施挑选供应商多采用“及时供应率”来衡量供应的好坏。及时供应率=（商品及时供应数/商品需求总数）100%因此，可采取以下改进方法：①依据“及时供应率”数值大小对供应商进行排名，找出前几名最差的供应商，分析原因所在，对属于因供应商原因造成物料供应不及时的，责令供应商限期改善。②对于由于计划原因造成物料供应不及时的，应和计划部门一起商讨对策，如在需求时间内做优化调整，通过需求分析或预测等手段加以改进。③对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商作预测提醒，以便供应商安排适量的库存。④如有可能，对于地址较近的供应商应优先选取，以方便进行供应协调。（4）增加采购柔性措施企业采购的柔性可以体现出供应商的供应能力。采购柔性=【1-（生产高峰供应及时率-生产低峰供应及时率）/平均供应及时率）】100%因此，可采取以下方法增加采购柔性：①向某一供应商的下订单量不宜大于供应商群体订单容量的60%（推荐数值）。②拓展物料供应商，重点物料保证三家以上供应商供应，尽可能地避免独家供应商供货以及生产饱和的供应商群体供货。③加强对供应商的调查研究，认证适量的新供应商作为备用。（5）衡量实力措施根据以下几个方面，针对具体物料供应商设计“实力问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的实力量化数值：①技术水平；②管理水平；③设备厂房环境配置；④样件质量；⑤二次开发能力；⑥指标稳定性；⑦合作意识；⑧沟通能力。（7）评价服务措施针对具体物料供应商设计“服务问卷调查表”，根据以下几个方面，通过打分方法获得供应商的服务指标量化数值：①商品维修配合；②商品退货配合；③上门服务程度；④合计方案更改配合主动性；⑤合理化建议数据；⑥公正性竞争表现；⑦使用培训表现；⑧服务意识。（7）评定采购工作效率措施采购工作效率=（期间采购物料成本总额/期间工作总人数）l00％一般通过以下改进方法提高采购工作效率：①调查行业平均水平和最高水平，分析研究，寻找差距。②大多采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关。流程简单实用，采购工作效率就会提高，因而应改善采购流程。（8）人员流动比率采购人员的流动量要与企业的业务需求量相匹配，否则会影响企业采购工作地完成。人员流动比率=【（年流入人员数-年流出人员数）／总人数】100％①采购人员流动比率取值范围应是7％—15％，总体保持平衡，并与业务需求相匹配。②若流动比率＜7%，则可能因为违反“流水不腐”的自然原则，而发生严重的采购问题，进而影响采购质量、成本、供应不及时性等。③若流动比率＞若15％，则可能导致采购工作的连续性不佳，从而导致工作人员采购操作熟练程度不够等问题。（9）供应商流动比率供应商流动比率=【(年流入供应商数-年流出供应商数)／总供应商数)】100％供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展。机械、电子、软件的供应商流动比率各不相同。①供应商流动比率常值＜20％，理想数值为“零”。②和设计工艺人员一起研究，通过改变元器件参数，或加工工艺方法，提高物料的标准化程度，使物料能找到更多的供应商。③对垄断技术供应商尽量不采用，仅非常必要时才使用独家供应商。④独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次。新专利、新技术商品的独家供应的可能性较高，大众商品通常不会产生独家供应商。（10）确定订单周期采购订单周期是在采购人员与供应商签订采购合同时所确定的物料从下单到完成入库的时间差额。①机械、电子、软件三类物料采购周期不尽相同，应针对不断变化的实际情况考察供应商工厂现场，工艺方法，兼顾包装运输环境等方面，制定较为切实可行的订单周期。②订单周期作为采购谈判条件之一，要在采购合同中反映出来。（11）提高库存周转率的措施库存周转率=（当期库存物料金额／当期销售成本）100％通过以下方法进行改进：①根据市场预测计划和采购市场的供应行情，及时采购资源，抢占以支持市场的销售计划，减少积压。②掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，制定采购计划时要小心谨慎。（12）紧急订单完成率紧急订单完成率=（紧急订单及时完成数／紧急订单数）100％通过以下方法进行改进：①具有先进设备（如数控机床等设备）的供应商将能提供高效的急单完成率。②备货是一种快捷反应方式，对于市场上的急单可以及时满足。
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