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  合易认为:一、做绩效考核要注意以下方面:1、首先建立正确的绩效考核导向绩效考核的目的是为了建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以创造一种自我激励和自我约束的机制,是为了提高员工的素质与能力,而不是不是为了完成KPI。现在许多企业推行绩效考核不成功,大多是绩效考核管理导向错了,管理层与员工把注意力都集中在考核结果上,而不是员工绩效改善上,只是简单的将考核结果与员工收入挂钩,没有达到改善绩效的目的。2、对于绩效结果能量化考核的,坚决量化考核,保证考核结果的客观性,尽量减少考核的主观性。3、建立持续有效的绩效反馈、辅导沟通机制;管理者要及时的对下属的绩效给予反馈,并辅导下属改善绩效。二、绩效考核有效落实要在以下几方面做好绩效结果应用1、薪资调整对于绩效不良的员工,要降低绩效工资,促进尽快改善。绩效优秀的员工根据标准进行合理的调整。绩效结果运用于薪资调整能起到提高内部公平感的作用。2、奖金分配奖金分配的形势多种多样,但由于很多企业由于没有客观的绩效考核标准,导致增加了内部矛盾,严重的还导致员工离职。如果有公开透明的标准,员工都能自己算出该拿多少奖金,则矛盾会大大减少。3、培训需求分析根据员工绩效考核结果及相关记录,发现员工与岗位工作标准的差距,进行培训需求分析,进而判断是否需要培训,需要哪方面的培训。绩效考核的目的是帮助员工提高和改善绩效,帮助员工成长。4、人事调整对于连续考核优秀的员工,要予以晋升,对于连续绩效不良的员工,要降级或调岗。5、员工职业发展规划 通过绩效考核结果运用,使员工职业生涯实现有序发展。

  绩效考核通常也称为业绩考评或考绩,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。那么绩效考核需要遵循哪些原则呢? 中国培训热线人事管理部的应主任给与了这样的回答:  一、绩效管理就是沟通。  在执行环节需要持续不断的沟通,在其他环节同样如此:计划需要管理者与员工共同参与,达成共识,形成承诺;评估需要就绩效进行讨论,形成评估结果,员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展,都应与员工进行明确的沟通,许多公司采用薪酬保密制度,但是,在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。  二、绩效管理的首要目的是完成任务。  绩效管理不是像传统绩效测评那样,告诉我们在实现目标的路上,我们已经到了什么位置,而是告诉我们如何改进以实现目标:继续被认为是正确的事,并在其他方面作出改进。    这就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。中国国有企业过去采用的是典型的惩罚文化,譬如它们考核员工的出勤情况,对出勤不足的人处以金钱惩罚。而激励文化则采取与之完全相反的思维方式:奖励正确的事。在激励文化中,隐含的意思是,没有得到奖励就是惩罚。绩效管理的结果应仅用于激励目的,在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本,但若将绩效管理的结果用于惩罚,将严重动摇绩效管理的根基。    三、绩效考核的指标应尽可能少。  这一句绝对是真理:设定三个绩效指标,你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单,找出十个指标中最重要的三个就可以了。    四、绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。  对此,德鲁克这样一段论述堪为经典,知识工作者生产率的六个主要因素是:一、任务是什么?二、知识工作者必须自己管理自己的生产率,同时要有自主性。三、不断的创新,必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。四、持续不断地学习,以及持续不断地教导。五、不只是量的问题,质也一样重要。六、知识工作者必须被视为资产而不是成本,必须使得知识工作者在有其他机会时,仍愿意为这个组织工作。    五、在绩效管理中,做比说重要,在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。  在绩效管理中强调沟通,常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常,而根本不做。对此,绩效管理的原则是,永远根据员工所完成的任务进行评估,而不是他所说的。    在许多组织中,做与说常常被混为一谈,想做某事与做某事是一样的,计划和做事是一样的,甚至决定做某事也被认为做了某事。所有的错误源于一个假设:谈论将最终驱动行动,而这荒谬至极。这正回到绩效管理的根本:绩效管理是执行战略的学问,有无数的公司拥有完美的战略,但只有那些成功执行的公司获得成功。

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