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  QC七手法又称为QC七工具,一般指旧QC七手法,即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。是质量管理及改善运用的有效工具.

  QC手法的适用范围:

  QC手法的用途非常广泛,可以用于企业管理的方方面面(包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等),但主要用于品质管理及改善。

  七大手法口诀:

  因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析

  因果图(特性要因图、石川图、鱼骨图):

  定义:

  当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时,将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图形,这个图形就称为特性要因图,又叫鱼骨图(Fish-Bone Diagram)。

  用途说明:

  1.整理问题。

  2.追查真正的原因。

  3.寻找对策。

  制作步骤:

  1. 决定问题或品质的特性

  ——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。

  2. 决定大要因

  ——须是简单的完整句,且具有某些程度或是方向性。

  3. 决定中小要因。

  4. 决定影响问题点的主要原因。

  5. 填上制作目的、日期及制作者等资料。

  应注意事项:

  1.脑力激荡。

  2.以事实为依据。

  3.无因果关系者,予以剔除,不予分类。

  4.多加利用过去收集的资料。

  5.重点放在解决问题上,并依结果提出对策,依5W2H原则执行。

  1.绩效考核软件不同于传统的绩效考核系统,它是属于绩效考核系统的一部分。但采用的是新的技术和形式。利用先进的计算机的技术把需要进行考核的项目写成编程软件,这个软件生成后,员工只需要登录系统,把自己的业绩填写到相应的选项,在月考或年考的时候,管理者便可以利用这个朗识绩效考核软件,实现对各岗位的工作人员的绩效进行全方位的考核。

  2.绩效考核软件系统可以帮助管理者更轻松更有效率地去进行绩效考核。由于绩效考核软件排除了绩效考评打分者的各种情感的因素,直接减少和避免了各种可能出现的各样误差,大大提高了绩效考核的效率和准确性,把高绩效员工和的绩效的员工区分开来,提高了绩效考核结果的说服力和员工的积极性。

  3.用朗识绩效考核软件,管理者可以更加客观地把握公司的工作进度,根据软件提供的数据进行公司的周计划,月计划以及年计划,提高公司目标制定的可行性和合理性,降低由于策略制定失误所带来的一系列风险。同时,也可以让员工登录其中去查询自己的绩效情况,以此作为根据即使对自身的情况进行调整。在一定程度上解决了公司发展可能存在的内部问题。

  有平衡积分法,绩效考核法

  常用的绩效考评方法有:从考核的方式来划分可以分为:写实考评法(调查询问法、关键事件法等)、绝对考评法(等级考评法、评级量表法、分数考评法等)、相对考评法(成果评定法、强制分布法、个体排序法等;)其中比较常用的是:关键业绩指标评价法(目标管理法)是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。在目标管理法下,每个员工都能确定若干具体指标,这些指标都是其工作成功开展的关键目标,关键目标的完成情况,也作为考核员工的重要依据。关键事件法:是一种通过员工的关键行为和行为结果对其绩效水平进行绩效考核的方法,一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来,然后在考核节点上与员工进行一次面谈,根据记录共同探讨对其绩效水平做出考核。行为锚定等级考核法:是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核,从而评定绩效水平的方法。

  银行绩效考核方法

  考核体系

  柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员,其更大程度上应当是成本中心而非利润中心,因而不能用利润指标对其进行考核,而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

  业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量;业务质量是指柜员本职工作的准确率考核;营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况,如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等;业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度;业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度;工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力;服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度;工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

  业务量考核

  业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量,并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核,通过统计柜员的工作天数,来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点:一是考核结果误差较大,同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的;二是不能反映柜员的工作效率,工作效率有高有低,实际完成工作量必然有差距,计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用,反而可能产生消极怠工的影响;三是不能区别复杂业务和简单业务,无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

  业务质量考核

  加强业务质量考核,增强柜员操作合规性,是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案,虽然存在人为诈骗因素,但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作,是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证,未坚持验印制度,凭证未进行复核,未定期查库,开销户手续不全等等,上述行为很容易产生不良后果,对银行产生实质性危害。因此,银行必须加强柜员的业务质量考核。

  业务质量考核,即业务差错考核,对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核,并采取相应的惩罚措施。

  在业务差错考核中,由于业务差错种类繁多,如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上,按照危害严重程度进行分类,并确定恰当的扣分标准。

  体系内容

  1、绩效管理组织及职责;

  2、绩效管理系统;

  3、绩效考评方法及流程;

  4、绩效管理工具;

  5、绩效结果应用;

  6、关注团队绩效提升。

  7、绩效管理改进及保障制度。

  KPI:基于战略的KPI(Key Performance Indicator)

  关键业绩指标,影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求,也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标

  CPI:基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator)

  一般业绩指标,指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求,CPI是KPI得以实现的保障,也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。

  区别/识别:

  KPI的来源是公司的发展战略

  CPI的来源是公司制度/流程和部门职能

  KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容

  CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来,要求每个部门必须达到的一些基础性的东西;

  衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI,而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。

  优点:

  1、同传统的绩效考核方法相比,具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点;

  2、在传统的绩效考核中,只有上级对下级进行考核,员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度,因为他是来自于一个人的信息,而这个人很可能对某个员工存有偏见,而360度绩效考核法中,如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息,那么这个信息是很难怀疑的;

  3.采用360度考核,可以表明团队对员工的考核非常重视。

  4.360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛,从而促进组织中的团队建设。

  5.促进员工的个人发展。

  缺点:

  1.360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核,定性考核比重较大,定量的业绩考核较少,因此可以尝试与绩效考核指标结合起来,使考核更加全面。

  2.不同考核渠道,反馈信息不同时,很难分辨。

  3.360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高。

  4、在实施360度绩效考核法时,如果培训和运用不当,可能会在组织中造成紧张气氛,影响组织士气。

  由于360度考核法还存在一些缺陷,如果过分依赖,就会削弱绩效目标的意义——个人对组织的贡献。360度考核其实只是工具箱中的一件工具,只有和其他改进绩效考核方法一起使用时,这件工具才能最大限度的发挥作用。

  不是PCB,而是PBC;PBC即个人业绩承诺,它诞生于IBM公司,是绩效管理工具中的一种,本质上,它也是KPI;在应用的时,需要具备的条件与KPI基本一致,如组织战略、流程、架构等方面须明晰,这样才能确保PBC模式的有效运行;另外,PBC强调团队共创,这是KPI所缺少的。

  是的。20世纪80年代指标分解的功工具和方法将战略和指标相结合。主要对象是组织,群体和个人。构成的要素主要有战略,关键成功领域,关键绩效要素,关键绩效指标。

  关键绩效指标考核法。按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业。

  绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据,通过科学、系统的考核方法,对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。绩效管理和绩效考核的区别:

  1、两者地位不同:绩效管理是人力资源管理的核心内容;而绩效考核是绩效管理的核心。

  2、过程的完整性不同:绩效管理是一个完整的管理过程;而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

  3、侧重点不同:绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升,强调事先沟通与承诺;而绩效考核侧重于判断与评价,强调事后考核。

  4、出现的阶段不同:绩效管理伴随管理活动的全过程;而绩效考核只出现在特定时期。

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