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房地产开发过程项目管理策划体系?

房地产开发项目管理体系所涉及的内容广泛复杂,主要思路在于在房地产开发项目管理中应重视“目标管理”和“过程管理”,即重视“客户需求”和“虚拟管理”,并以此为基础,通过信息型的信息管理体系和学习型组织,建立一套适合现行市场竞争体制的房地产开发过程项目管理体系。

项目管理策划体系是站在企业整体战略的角度,在项目开发价值链内建立一套项目管理的标准体系,与企业的目标、业务流程集成在一起,形成以项目管理为核心的运营管理体系。

项目管理策划体系框架在房地产企业中,项目管理是企业战略的规划和实施中的重要组成元件,这也使企业项目管理策略成为企业整体战略实施中不可缺少的重要组成部分。房地产企业项目管理策划取决于开发企业的实力、资源和手段。通过战略市场分析、需求识别可确定项目的核心优势,然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源,建立既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略,通过适当的企业项目管理组织,掌握市场潮流的主动权,保持企业的竞争优势。

项目管理策划体系应包括四个阶段、七个方面、一个平面、一个组织。对房地产开发项目管理的工作路径及管理方法进行粗浅的研究,明确房地产开发项目管理工作程序,即项目过程管理的四个阶段:前期阶段、设计阶段、施工阶段、收尾移交阶段,是价值链虚拟管理的资源整合过程。七个方面内容即目标体系的质量、进度、投资三控制、管理体系的合同、信息、安全三管理和一协调,是客户驱动下的目标管理体系。一个平面即重新设计的沟通界面和其上流动的集成信息,是动态信息技术下的新型项目信息管理体系。一个组织即学习型组织,是提升项目管理水平的根本保障。

企业项目管理策划的目标是管理好企业所有的项目。简单来说,项目管理方法和业务流程相互配合,在实践中进行优化,将全面增加企业项目成功的机会,同时也使企业的相关部门以项目为导向,步调一致。

房地产企业的项目管理是一组项目的组合,从企业总体战略目标出发,需要平衡企业中多个项目间的资源和利益,识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理策略的制订与实施,就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性,充分发挥企业资源效用,组织对具体项目的综合管理,全面完成项目目标并为企业发展服务。

项目管理策划体系的意义房地产开发过程项目管理策划体系使管理目标高度统一,使业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等利益相关者对工程建设成本(C)、进度(T)、质量(Q)、安全、现场文明施工等各方面的目标都得到了协调,有效改善了传统模式下开发商和总包各自为政、权责划分不清、相互推诿扯皮的局面,能保证客户的意图得以及时、有效、准确的贯彻和执行。

房地产开发过程项目管理策划体系将业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等项目的参与者整合到一起,这样不仅在人力资源结构上可以相互取长补短,使专业技术的配套更加齐全,同时可以有效节省资源,降低管理成本,实现“1+1<2”的协同效应。

房地产开发过程项目管理策划体系模式减少了管理层次,消除了业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位之间的沟通障碍和信息壁垒,实现公开、公正、公平的信息交流,及时得到所需信息,充分调动各方面的积极性。

房地产开发过程项目管理策划体系将学习型组织的概念引入由相关者组成的团队,在相互交流、学习的过程中不断提升自身的创新能力,并形成统一的虚拟团队的组织文化,更容易产生价值链上的增值创新,充分满足客户的需求。

项目管理实施思路项目管理过程,是项目管理企业从宏观、战略角度的管理到项目微观管理的实施过程,根据项目的性质、定位特点,建立项目全过程管理体系,实现投资、进度、资源、成本、质量等方面的综合管理。实际上,房地产开发项目管理是各种价值目标的搏弈过程,当各个目标的实现达到平衡时,价值增值就达到最大化。从这一本质上讲,项目管理工作的实施思路更主要的是体现价值链上客户关系竞争性平衡、资源整合及纵向一体化构建、动态信息技术运用和学习型组织建设等先进的管理创新思想。

房地产项目管理实施以创新管理思想和体系为指导,结合房地产开发过程,运用有效的项目管理手段与方法,建立新型房地产开发项目运作模式及管理体系,使之高效率地实现项目目标,项目管理主要实施思路有:

1.以客户需求为驱动,建立项目的目标系统及控制方法。对房地产开发项目实施全过程管理时,应始终围绕需求识别所确立的项目目标而进行运作,建立项目的目标系统及控制方法,做到“有的放矢”。

2.构建虚拟管理,进行项目过程控制。将房地产开发的前期、设计、施工以及交付使用全过程纳入项目管理计划中,重视“过程管理”和“精细化管理”理念,将精品意识贯穿于房地产开发项目管理全过程,确保项目开发成功,进行项目过程控制。虚拟管理可以使项目过程在时间、空间和组织结构三个方面实现虚拟化,整合最优秀的资源。

3.运用动态信息技术,通过界面重新设计,建立新型项目信息管理沟通体系。运用信息技术,加强项目信息管理,深化信息整合,进行项目界面的重新设计,在管理路径上进行创新,解决沟通协调难题,使项目参与者能迅速有效地接触到各方面相关信息,建立起新型项目信息管理体系。

4.建立学习型组织,促进价值链中各成员形成共同的企业文化和价值观。由于现代项目组织的特点是由多个组织参与,因此进行客户驱动和虚拟经营中充满了问题和矛盾,项目的运作、管理十分困难的。通过项目管理团队的不断学习,培养出全新的、前瞻的思维方式,形成有创新精神的企业核心价值观念,真正提升项目开发的创新管理能力。房地产开发项目管理体系所涉及的内容广泛复杂,主要思路在于在房地产开发项目管理中应重视“目标管理”和“过程管理”,即重视“客户需求”和“虚拟管理”,并以此为基础,通过信息型的信息管理体系和学习型组织,建立一套适合现行市场竞争体制的房地产开发过程项目管理体系。

项目管理策划体系是站在企业整体战略的角度,在项目开发价值链内建立一套项目管理的标准体系,与企业的目标、业务流程集成在一起,形成以项目管理为核心的运营管理体系。

项目管理策划体系框架在房地产企业中,项目管理是企业战略的规划和实施中的重要组成元件,这也使企业项目管理策略成为企业整体战略实施中不可缺少的重要组成部分。房地产企业项目管理策划取决于开发企业的实力、资源和手段。通过战略市场分析、需求识别可确定项目的核心优势,然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源,建立既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略,通过适当的企业项目管理组织,掌握市场潮流的主动权,保持企业的竞争优势。

项目管理策划体系应包括四个阶段、七个方面、一个平面、一个组织。对房地产开发项目管理的工作路径及管理方法进行粗浅的研究,明确房地产开发项目管理工作程序,即项目过程管理的四个阶段:前期阶段、设计阶段、施工阶段、收尾移交阶段,是价值链虚拟管理的资源整合过程。七个方面内容即目标体系的质量、进度、投资三控制、管理体系的合同、信息、安全三管理和一协调,是客户驱动下的目标管理体系。一个平面即重新设计的沟通界面和其上流动的集成信息,是动态信息技术下的新型项目信息管理体系。一个组织即学习型组织,是提升项目管理水平的根本保障。

企业项目管理策划的目标是管理好企业所有的项目。简单来说,项目管理方法和业务流程相互配合,在实践中进行优化,将全面增加企业项目成功的机会,同时也使企业的相关部门以项目为导向,步调一致。

房地产企业的项目管理是一组项目的组合,从企业总体战略目标出发,需要平衡企业中多个项目间的资源和利益,识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理策略的制订与实施,就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性,充分发挥企业资源效用,组织对具体项目的综合管理,全面完成项目目标并为企业发展服务。

项目管理策划体系的意义房地产开发过程项目管理策划体系使管理目标高度统一,使业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等利益相关者对工程建设成本(C)、进度(T)、质量(Q)、安全、现场文明施工等各方面的目标都得到了协调,有效改善了传统模式下开发商和总包各自为政、权责划分不清、相互推诿扯皮的局面,能保证客户的意图得以及时、有效、准确的贯彻和执行。

房地产开发过程项目管理策划体系将业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位等项目的参与者整合到一起,这样不仅在人力资源结构上可以相互取长补短,使专业技术的配套更加齐全,同时可以有效节省资源,降低管理成本,实现“1+1<2”的协同效应。

房地产开发过程项目管理策划体系模式减少了管理层次,消除了业主、项目管理者和设计咨询单位、供应商、总包单位之间的沟通障碍和信息壁垒,实现公开、公正、公平的信息交流,及时得到所需信息,充分调动各方面的积极性。

房地产开发过程项目管理策划体系将学习型组织的概念引入由相关者组成的团队,在相互交流、学习的过程中不断提升自身的创新能力,并形成统一的虚拟团队的组织文化,更容易产生价值链上的增值创新,充分满足客户的需求。

项目管理实施思路项目管理过程,是项目管理企业从宏观、战略角度的管理到项目微观管理的实施过程,根据项目的性质、定位特点,建立项目全过程管理体系,实现投资、进度、资源、成本、质量等方面的综合管理。实际上,房地产开发项目管理是各种价值目标的搏弈过程,当各个目标的实现达到平衡时,价值增值就达到最大化。从这一本质上讲,项目管理工作的实施思路更主要的是体现价值链上客户关系竞争性平衡、资源整合及纵向一体化构建、动态信息技术运用和学习型组织建设等先进的管理创新思想。

房地产项目管理实施以创新管理思想和体系为指导,结合房地产开发过程,运用有效的项目管理手段与方法,建立新型房地产开发项目运作模式及管理体系,使之高效率地实现项目目标,项目管理主要实施思路有:

1.以客户需求为驱动,建立项目的目标系统及控制方法。对房地产开发项目实施全过程管理时,应始终围绕需求识别所确立的项目目标而进行运作,建立项目的目标系统及控制方法,做到“有的放矢”。

2.构建虚拟管理,进行项目过程控制。将房地产开发的前期、设计、施工以及交付使用全过程纳入项目管理计划中,重视“过程管理”和“精细化管理”理念,将精品意识贯穿于房地产开发项目管理全过程,确保项目开发成功,进行项目过程控制。虚拟管理可以使项目过程在时间、空间和组织结构三个方面实现虚拟化,整合最优秀的资源。

3.运用动态信息技术,通过界面重新设计,建立新型项目信息管理沟通体系。运用信息技术,加强项目信息管理,深化信息整合,进行项目界面的重新设计,在管理路径上进行创新,解决沟通协调难题,使项目参与者能迅速有效地接触到各方面相关信息,建立起新型项目信息管理体系。

4.建立学习型组织,促进价值链中各成员形成共同的企业文化和价值观。由于现代项目组织的特点是由多个组织参与,因此进行客户驱动和虚拟经营中充满了问题和矛盾,项目的运作、管理十分困难的。通过项目管理团队的不断学习,培养出全新的、前瞻的思维方式,形成有创新精神的企业核心价值观念,真正提升项目开发的创新管理能力。

5.从房地产企业战略进行项目管理策划。作为集团项目管理公司依托集团专业房地产开发平台具有强大的项目管理优势,根据开发项目的具体情况,应用合理的管理模式,通过高效、团结的项目管理团队进行项目开发的具体运作和组织管理,有组织、有目标地对房地产开发全过程实施矩阵式项目管理。

房地产项目开发建设是一项耗资巨大,费时费力的系统工程,需要调动各方面的人力、物力和财力,项目的成功实施需要诸多因素的合力支持,其中最关键的因素在于项目管理团队的组织协调能力。帮助业主进行资源整合,得到价值链上最优秀成员的协助,出色完成目标任务,并得到最大化的价值增值是项目管理者的责任。项目管理策划体系框架

在房地产企业中,项目管理是企业战略的规划和实施中的重要组成元件,这也使企业项目管理策略成为企业整体战略实施中不可缺少的重要组成部分。房地产企业项目管理策划取决于开发企业的实力、资源和手段。通过战略市场分析、需求识别可确定项目的核心优势,然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源,建立既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略,通过适当的企业项目管理组织,掌握市场潮流的主动权,保持企业的竞争优势。

项目管理策划体系应包括四个阶段、七个方面、一个平面、一个组织。对房地产开发项目管理的工作路径及管理方法进行粗浅的研究,明确房地产开发项目管理工作程序,即项目过程管理的四个阶段:前期阶段、设计阶段、施工阶段、收尾移交阶段,是价值链虚拟管理的资源整合过程。七个方面内容即目标体系的质量、进度、投资三控制、管理体系的合同、信息、安全三管理和一协调,是客户驱动下的目标管理体系。一个平面即重新设计的沟通界面和其上流动的集成信息,是动态信息技术下的新型项目信息管理体系。一个组织即学习型组织,是提升项目管理水平的根本保障。

企业项目管理策划的目标是管理好企业所有的项目。简单来说,项目管理方法和业务流程相互配合,在实践中进行优化,将全面增加企业项目成功的机会,同时也使企业的相关部门以项目为导向,步调一致。

房地产企业的项目管理是一组项目的组合,从企业总体战略目标出发,需要平衡企业中多个项目间的资源和利益,识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理策略的制订与实施,就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性,充分发挥企业资源效用,组织对具体项目的综合管理,全面完成项目目标并为企业发展服务。

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房地产项目管理的目标体系

争取项目的成功实施是项目管理的总目标。

要取得项目的成功,首先必须做好如下工作

(1)要对具体项目进行充分的战略研究,制定正确的、科学的、符合实际的、可执行的项目目标计划。

(2)要对项目技术方案进行科学、经济的设计。在设计的过程中,要坚持技术先进与经济合理相结合的原则,坚持资源可持续利用的原则,坚持经济发展与人类生存发展相结合的原则,加强人居环境的改善,保证项目实施的安全性和使用的高效性。

(3)要建立一支有力的高素质的项目管理队伍。只有具备高素质的项目管理队伍,才能将上层系统的战略目标计划和复杂的工程技术方案同具体项目的实际情况结合起来,才能把所有的项目参与者调动起来,融为一个统一的整体,才能把项目所有的活动联系起来,形成一个有序的整体。因此,高素质队伍的建立是项目成功的关键和基础。

上述三个方面的工作是项目取得成功的前提条件和基础。这里的项目成功是一个相对的概念,是相对于项目所处的具体环境而言,离开了这个具体环境,一个成功的项目也可能会转化为不完全成功的项目,相反,一个非成功项目也可能转化为一个基本成功的项目。因此,成功项目在不同时期、不同环境下的判断标准是有差别的。但这并不是说没有判断标准,一般情况下,作为一个成功的项目应满足下列条件。

一个成功的项目应满足的条件

(1)要在限定的费用条件下,尽可能地降低项目的费用消耗,减少资金的占用,达到项目预定的使用功能和使用效果,使项目在使用过程中能经济、安全、高效地运行。

(2)要在预定的时间内完成项目的建设,不拖延,及时地实现投资目的,达到预定的项目总目标和要求。

(3)要使项目能合理地有效地利用各种资源,使项目具有可持续发展的潜力。必须使项目能为使用者(顾客或用户)所接受、认可,同时要照顾到社会各方面及各参加者的利益,使各方面都感到满意(这可能是一个比较苛刻的条件)。

(4)必须使项目与环境协调。这是“以人为本”思想在房地产项目的具体体现,包括与自然环境的协调,与人文环境的协调,与社会环境的协调。

(5)必须使项目实施按计划、有秩序地进行,尽可能降低工程变更和事故发生,较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰,使项目的损失降低到最低限度。

要使项目完全符合上述每一个条件,几乎是不可能的。因为在一个具体的项目中各个评价指标的重要地位不同,常常需要确定它们的优先级,如有的指标必须保证,有的指标尽可能照顾,有的指标是不可能完全得到保证,甚至有些指标之间是相互矛盾的等。因此,在具体项目中,我们应根据项目的具体特点,确定各个指标的优先等级,保证项目总体目标的实现,这一工作实质是属于项目目标优化的工作内容。

当然,项目是否能够获得成功,不仅与项目管理的内容和方法手段有较强的相关性,而且与项目管理的目标设计是紧密相连的,如英国建造学会在《项目管理实施规则》中定义项目管理为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成。”在房地产项目管理的多目标体系中,其三大基本目标及其关系的确定是建立项目目标体系的主要内容。所以房地产项目管理的功能(质量)目标、进度(工期)目标和费用(成本)目标,共同构成了房地产项目管理的目标体系,项目管理的三大目标通常由项目任务书、技术设计和计划文件、合同文件(承包合同和咨询合同等)具体地定义。这三大基本目标在项目生命期中有如下特征:

(1)三大基本目标共同构成项目管理互相联系、相互影响的目标系统。某一方面的变化必然引起其余两个方面的变化。如果过于追求缩短工期,必然会损害项目的功能(质量),引起成本增加。所以项目管理应追求它们三者之间的优化和平衡。

(2)这三个基本目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到个体,由概念到实施,由简单到详细的过程。项目管理的三大目标必须分解落实到具体的各个项目单元(子项目、项目活动)上,这样才能保证总目标的实现,形成一个完整的控制体系,所以项目管理实质是目标的管理。

(3)三个基本目标结构关系的均衡性和合理性,构成项目管理目标的基本逻辑关系,任何只强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。它们的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上,而且体现在项目的各个单元上。

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