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系统集成项目质量管理(系统集成项目管理工程师质量管理)插图

项目信息管理一般规定有哪些

一、 组织应建立信息管理体系,及时、准确地获得和快捷、安全、可靠地使用所需的信息。

二、信息管理应满足下列要求:

1 有时效性和针对性。

2 有必要的精度。

3 综合考虑信息成本及信息收益,实现信息效益最大化。

三、项目信息管理的对象应包括各类工程资料和工程实际进展信息。工程 资料的档案管理应符合有关规定,宜采用计算机辅助管理。

四、项目信息管理应遵循下列程序:

1 确定项目信息管理目标。

2 进行项目信息管理策划。

3 项目信息收集。

4 项目信息处理。

5 项目信息运用。

6 项目信息管理评价。

五、项目经理部应根据实际需要,配备熟悉工程管理业务、经过培训的人员担任信息管理工作。这个问题没法回答。施工项目的信息多了:项目信息、合同信息、材料信息、设备信息、质量、安全信息…………

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如何实行信息系统项目管理?

项目经理关键在于对老板,对客户,对合作伙伴,团队成员的沟通把握好"度"。以下是我的几点积累,如有不妥之处,烦请指正。

一、让老板知道,信息系统的项目是比较独特的、渐进的,是项较复杂的工程

信息系统项目,它不是硬件产品。具有相对可见的、固定的属性。正因为它的可定制性强,才具有活力。一旦接触,就要作好打持久战的准备,公司所有资源要优先供项目组利用。项目推迟验收,客户需求频繁变更也是一个重大原因。 一个公司的成功与否,很大程度上取决于对项目的 管理是否得当。

二、作好项目范围和项目目标控制

项目范围一定要用规范的文档描述。客户大多是用口头描述他们心中所想,而且是相当临散的,尤其是政务项目,他们可能写公文很在行,但是要他把需求用文字有条理的表达出来。一句话很难,就算他们提出来了,也已经是几周之后了。

再者项目范围不清晰,随着项目的进展,项目组所有人员的工作热情很容易被拖垮,双方都觉得项目越作越大,严重超出开始的范围、超出计划完成日期。今天这个功能不完善,明天那个要细化。日子一久,开发工程师都有点怀疑自己的能力了。最好是注明是第几期工程,项目范围和目标提出来了,同时在文档中注明,如超出此项目范围的作何处理。

一定要客户方使用的业务科室和客户领导签字。或许有这种情况出现,客户方有推脱的理由不方便签字,那么请说服他,这是公司的项目流程和规定。

三、严格控制客户需求变更,告诉他并不是所有的变更都必须实现和能实现

客户是上帝,不可否认。项目最终是给客户方使用的。我们是否发现,有时客户提的需求有点奇异,有点脱离实际,或者说暂且实现成本很大。那么你要坚定些,告诉他们.如按照他所做会如何如何,会带来有成本、进度、质量相关实际的问题。给他们这样的感觉,我们是系统解决方案提供者,关注的全局的,关键性的,必要性问题的解决。何况微软还有补丁呢?

对他们的需求我们实行的方针是:"全部记录,全部评估和控制,部分实施,全部验收"

四、要让客户提供相关的负责人,整些必须的"整"事情

在实际中,有些客户只知道把想要的东西说出来,然后要求完成日期,到时候要用上。之后好象与他无关。客户方很可能是业务科室的工作人员, 毕竟他们有自己的日常工作。

那么,勇敢地告诉他,在上次项目启动会议上,他们领导已发表了他在项目中的职责。并告知他你的实际工作难处。相信他很难再犹豫和推脱了。

五、让开发工程师"走出去",充分理解调研,面对客户沟通

千万不要认为,调研是浪费时间,调研如果方便的话,带上女同事(嘿....嘿....别小看女同事哦)和开发工程师。我不赞成,调研人员中只有项目经理和需求分析人员两种角色。调研中的问题,要生成分析报告。并能根据调研内容,迅速提出重点和难点,及关键性的问题。这样开发工程师是会将大部分精力放在重点模块上,会更好地细化关键性的模块。

我们每个人的理解不一样,开发工程师更关注的编码的技巧和功能的实现。开发工程师代表,参与调研可以很好地保证调研是指导开发,更好地的避免出现业务需求和开发脱节。再者让他们切实感觉用户的所说,所想。让他们也了解下原来有时客户需求表达的不清晰和多变性。平时并不是需求分析人员和调研员故意为难开发工程师。这样比你天天喊提高产品质量,站在用户角度换位思考强多了。

六、作好实施准备,先"跑"为"赢"

系统好了,要人用呀,相信只有用了,才能体现系统的价值和公司的信誉度。也只有系统用了,才能体现你作为项目经理的价值。因此要想法设法,尽一切可能让客户先把数据采集上来。数据上来了, 主动权就掌握在咱手里了。之后的种种修改,不再是系统的功能不完善了。更重要的是公司里,老板会认为你之前所作的各种变更和修改是有意义的。切莫要把所有功能都细化,抱着等先完善好了,再上线采集数据的心态。这样成功的可能性很小, 甚至有可能直到你离开之日,系统功能还在作差不多的修改,里面却因没有客户的业务数据作支撑而变得毫无意义。

很多不大不小的项目,缺少实施方法论。我见过很多软件公司。就只有业务员和软件工程师两中角色,没有专门的实施工程师。可能项目小不觉得,项目稍上一点规模,问题就暴露了。俗话说"三分开发,七分实施"呀。

建议当系统大部分功能经过测试就可以了,先跑起来吧。一些小修改,非关键性目标的,在"跑后"再作为升级处理。这样即使某些功能不够细化,你能可以放心的对客户和老板说项目达到预期目标了,甚至可以说成功了。

七、关于在开发过程中的用户征求意见会议

项目经理或开发公司方负责人一定要掌握会议进展的主动权。但凡有客户方参加的项目会议,介绍完系统之后,客户方领导往往会发表意见,有的是与系统功能有关,有的可能是涉及客户方各职能部门的管理机制,工作流程,甚至是工作上的繁琐。连春晚都众口难调呀。记住,跑题了,及时把话题拉回来, 在这些发表意见中不排除有阻碍项目者的高论。

会议不能太长,凡是与信息系统有关的会议,主题切莫离开中心思想"你们开发的系统是什么,能为他们干什么,是怎么体现和优化他们实际的业务流程"勿需太多地用演示帐户,操作开发的信息系统。他们讨论的时间不能太长(控制在四十分钟左右)。会议结束后,要第一时间内整理出会议报告,最好是开会时,有专人现场作Word文档。现场签完名后,才让他们拍屁股走人。

会议记录之后,回到公司召集项目组所有成员及客户方的支持者,对会议记录中相关问题作出评估和控制,最后生产客户需求变更评估和控制文档。

存档(三份,一份交于客户确认,一份交于公司商务部,当然自己得留份底。到时候老板过问进度,也好有个交代呀)。

系统集成项目质量管理(系统集成项目管理工程师质量管理)插图2

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