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成本管理论文参考文献

成本管理论文

浅谈企业成本控制

摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。企业要生存、发展,就必须全员对成本形成的全过程进行参与,全面控制,以低于竞争对手的成本进行生产经营,从而使企业以最低的成本取得竞争优势,提高资源利用效率,最大限度地获取利润。

关键词:企业;成本;全员控制

一、成本控制的基本含义

所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。

成本控制的过程是运用系统工程的原理,对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本控制的起点,或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起,成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。在成本控制过程中要制定两个标准价格,一是内部价格,即内部结算价格。二是外部价格,即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。另外,质量是产品的灵魂,没有质量再低的成本也是徒劳的。在市场经济中,企业运行的基本保证,一是制度,二是文化,制度建设是根本,文化建设是补充。没有制度建设,就不能固化成本控制运行,就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。

二、成本控制应注意的问题

1.成本控制要对成本形成全过程进行全面控制

产品成本形成的全过程,包括产品投产前的设计、工艺的确定以及生产过程的各个环节,另外,还要考虑产品使用中的寿命周期成本。成本控制就是以产品成本形成的全过程为对象,结合生产经营各阶段的不同性质和特点进行有效的控制。

2.成本控制要全员参与

为了真正达到成本控制的目的,充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性,这就必须对全体职工进行政治思想教育,实行奖惩制度,按企业生产经营组织形式和成本管理要求,确定成本责任层次和责任单位,以及他们的责权利关系,开展班组经济核算,建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施,应广泛发动职工讨论,使其成为自己的奋斗目标,这样才能使成本控制变为群众的自觉行动。

3.成本控制必须从各方面使用效果来衡量

成本控制不能只是消极的将实际成本支出限制在成本标准范围内,它还负有对成本标准进行重新审定和修正的任务,使成本标准始终保持着积极先进的水平。

4.成本控制的目的在于总结经验和教训

成本控制的目的在于更好地总结过去的经验和教训,进而采取更加有效的措施,迅速纠正工作中的缺点,以降低成本,取得更大的经济效益。

5.成本控制中必须有健全的管理制度

成本控制与其他管理手段密切相连,开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作,否则必将使成本控制流于一种形式。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额,要健全一整套完整的原始记录和考核报告,以及设置一整套完整的计量工具,要实行全面的计划管理,采用标准成本制度,要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程,需要企业各个部门的通力合作,各尽其职,从企业生产经营的各个环节入手,全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。

三、影响成本控制目标的因素分析

确定成本控制目标,要将成本控制放到与企业经营活动、管理措施与战略选择的相互关系中考察。

经济活动越复杂,成本与经济活动之间的关系也就越复杂。这些关系概括起来主要有三类:一是成本因经济活动而发生,降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量的影响,降低成本的基本标志是降低单位成本。二是成本是经济活动的制约因素。就具体业务而言,业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度,业务处理过程就变得相对容易和轻松。三是成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下,人们总是追求低成本,以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代替,往往使相互关联的成本构成要素之间发生此消彼长的变化,收益则随成本、收入的变化而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系,使得判断成本高低的标准由于视野的不同而有所不同。

四、成本控制目标的确定

1.降低成本

只要不影响产品的质量和利润,降低成本始终是第一位的。降低成本以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;二是改变成本发生的基础条件,即改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。

2.配合企业取得竞争优势

企业管理中,战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择,要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要,在企业战略许可的范围内,引导企业走向成本最低化。成本领先战略的核心思想是以成本竞争为中心,利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润,或者以低成本为依托,通过价格竞争来扩大市场份额,最终扩大企业的利润,确立企业的竞争优势。

3.在资源限制条件下,通过成本控制提高资源利用效率

在企业不能无限制的取得所需的经济资源时,成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化,企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。对于存在明显薄弱环节的企业,如何提高薄弱环节的生产效率,提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的。

4.在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润

单纯以成本最低为标准容易形成误区,以成本换效率有其可取之处。在某种情况下,具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险,但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬,只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等,提高报酬,则是成本控制的另一方面。

参考文献:

[1]乐艳芬.试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计,1999(10).

[2]焦跃华,袁天.论成本控制目标[J].财务与会计,2000(5).

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1 强化我国施工项目成本管理的核心问题 华章 2008/08 中国期刊全文数据库

2 石油企业成本管理与控制 科技致富向导 2008/14 中国期刊全文数据库

3 浅析水电工程成本管理 人民长江 2008/20 中国期刊全文数据库

4 浅议服务于企业战略的战略成本管理 经济师 2008/11 中国期刊全文数据库

5 景观设计中的目标成本管理研究 经济师 2008/11 中国期刊全文数据库

6 企业作业成本管理与价值链分析的相互借鉴 现代企业 2008/10 中国期刊全文数据库

7 企业成本管理内容的改革及发展 现代企业 2008/10 中国期刊全文数据库

8 浅谈降低煤矿支护材料成本管理的有效途径 水力采煤与管道运输 2008/03 中国期刊全文数据库

9 财务成本管理是现代企业管理的重要环节 华东科技 2008/10 中国期刊全文数据库

10 浅议企业经济效益与成本管理 陕西煤炭 2008/05 中国期刊全文数据

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<浅议施工项目成本的控制>的毕业论文该怎么写

浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理

摘要:针对建筑企业施工项目成本管理的重要性,结合工程实践,就如何加强建筑企业施工项目成本控制与管理进行

了深入探讨,并提出了具体的措施,以确保项目目标利润的实现,从而提高企业的经济效益和竞争力。

关键词:建筑企业,施工项目,成本控制,管理

建筑企业工程项目的成本管理是企业经济效益的保障,是企

业实现目标利润的重要手段。加强项目成本管理,就必须增强项

目成本控制意识,完善经济责任制,建立成本控制体系;加强企业

各类经济合同管理;加强分包作业成本和人工费控制;加强物资

采供和机械设备使用管理;加强质量、工期的管理和控制。下面

结合多年的工作经验,对加强项目成本管理和控制谈一点认识。

1增强成本控制意识,完善项目运作体制和机制

加强项目成本管理,首先要树立成本控制意识,要使努力降

低项目成本成为每个员工的自觉行动。要做到这一点,就必须建

立并完善项目运作体制和机制,具体体现在:1)管理好项目,确保

目标利润的实现,可实行个人资产抵押;2)实行问责制,凡属于管

理不善或个人私欲导致项目亏损的应及时调离岗位并追究责任。

唯此,项目成本才能真正与经营者利益密切挂钩,才能促使其自

觉、主动地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职

工的利益挂钩,充分调动职工的积极性和创造性,形成全员参与

管理的成本控制体系,从而实现项目目标利润。

2建立和完善成本控制体系,做好成本费用过程控制

建筑企业的施工项目辐射全国各地,各项目的具体情况又不

尽相同,因此,公司对项目成本管理控制往往难以到位。所以必

须建立项目成本管理成本控制体系,在项目成本管理中,项目部

要根据项目内部责任承包指标,按照内部承包价、税金及附加费、

劳务分包成本、项目部必需的直接成本和所有项目间接费计划,

制定科学合理的项目目标利润计划。从项目班子到管理人员都

必须按照各自的职责去落实成本管理责任,知道自己在成本管理

链条中的工作职责是什么,要达到怎样的控制目标以及如何控

制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同

时要注重对管理人员的业务培训以不断提高其业务素质和管理

3加强经济合同管理,杜绝经济合同纠纷和效益损失

合同包括分包合同、协作合同、劳务合同、采购合同、租赁合

同等。项目在实施过程中要签订的各类经济合同,涉及面广,合

同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至

增加额外的成本,合同管理主要把握以下几点:1)印章管理,落实

专人保管,使用登记;2)实行经济合同归口管理,要建立合同审核

会签制,重要的经济合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所

有合同均应建立台账,统一保管;3)尽可能使用统一格式合同文

本,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同等等,以确保

合同条款的严密性和合法性,确保企业利益在经济和签约过程中

不受损失。

4加强分包作业成本控制,劳资培训部和人工费的控制

严格控制劳务工序分包作业成本,是控制项目成本的关键。

随着企业经营规模的不断扩大,企业内部工程设备、劳动力等资

源已供不应求。充分利用社会劳务等资源,已成为施工企业补充

自有资源不足的必要途径。要通过招标的形式将有资质、高资

质、能力强、设备新、经验足、报价合理的施工队伍吸纳进来,实行

劳务工序分包。

劳务工序分包价格确定要合理,甲乙双方做到诚信协作互利

共赢。项目部一定要以公司确定的劳务工序分包指导价为基础,

结合工程项目实际,按内部分包单价采取分部、分项倒算的办法

反复进行测算分包单价标底。

5加强物资采供管理,确保项目运作畅通

5.1物资采购管理

物资采购应根据施工技术部门提供的工程主要计划实行限

额采购,大宗材料除由业主或甲方强制供应外,都应实行招标采

购,特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价比对采购,

应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物

资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下,

价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内,并提前预测不

同时期的材料价差,及时做好备料库存。

5.2物资供给管理

物资部门应根据项目月施工计划确定材料需要量,提前做好

安排,防止材料供应和使用脱节。施工队领用材料时,领料人要

办理领料手续,发料人要及时办理发料手续,并随时登记《大宗分

类材料消耗登记表》,掌握用料数量变化;分包队伍调拨材料时,

应做到:1)要根据施工进度和项目需要实行限额调拨,避免超额

用料;2)要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格;

3)要及时完善调拨手续,并及时登记材料账目,及时报送项目财

务部门,以便财务准确掌握材料成本发生情况;4)要对调拨料的

使用情况进行跟踪监督,避免作业队超额用料和倒卖材料物资。

5.3物资核算和清查

项目物资部门应根据收、发(领)、调拨单按月核算材料收支

情况,编制《工程材料物资使用动态表》《工程材料物资消耗情况

表》,核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差,出具

分析材料,为项目与施工队的结算做好充分的准备资料。要对项

目材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点,防止材料物资在保

管过程中的毁损和流失,确保材料物资的安全和完整。年终或项

目结束时进行全面清查,做好工程余料的成本冲减和妥善处理。

6加强机械设备管理,提高设备利用率

一般来说,施工机械设备包括租赁和自有机械设备两种,对

自有施工设备:1)要有专人进行日常维修和保养,确保设备性能

的完整和良好;2)要对机械设备操作人员进行任务定额承包,提

高设备利用率。对租用的机械设备:1)要根据机械设备租赁市场

价格信息选择价格适宜、成新率高的机械设备;2)要签订严格的

租赁合同;3)要根据工程项目机械台班定额数量和工期进度安排

确定租赁价格或机械设备进退场时间。项目富余机械设备对外

出租时:1)要确保租赁价格不低于市场价;2)要确保租赁价款收

回可靠;3)要根据机械设备的价值收取适当的租赁抵押金;4)签

订严密的出租合同。

7加强质量成本的控制和管理

质量成本的投入是很关键的,必须在项目经理的领导下建立

质量进度控制体系,对影响质量和进度的因素进行分析和预测,

处理好质量与进度的辩证关系,为企业创造社会价值的同时,减

少企业机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主要求或设

计标准为尺度,使质量成本既经济又合理。

8加强工期成本的管理和控制

工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目进场

时就必须根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件,依

据业主的总工期要求合理编制和优化施工组织设计,制定科学合

理的工期目标。过度地压缩工期必然会带来机械设备和人工投

入的增加,从而加大了工期成本;工期的拖延,会造成机械设备周

转率长、人员工资增加,同样加大了工期费用。

9做好项目工程设计变更及其成本利润的核算

工程项目因设计与实地情况有差异需要变更时,应及时找设

计单位说明情况,并申请变更。工程变更后,实际成本往往会大

于原来成本,因此,工程技术部门应将工程变更情况及时报送项

目财务部门,以便财务部门更为准确地掌握项目工程的实际成本

状况,同时核算变更后的工程利润。

总之,项目成本管理与控制是一项系统工程,必须建立全员、

全方位和全过程的管理控制体系。全员参与,全过程控制,方能

真正取得成效,增强项目的盈利能力,最终实现项目目标利润计

划,使项目真正成为企业的经济增长点。

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