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系统集成项目管理流程(中级系统集成项目管理工程师)插图

项目管理:怎样做需求分析

首先不知道你的项目是哪种类型的客户,拿通用的信息系统的项目来讲(对于工程类的项目你可以参考一下),需求分析主要有以下内容和步骤:

1、确定客户的原始想法,大的思路。他开展这个项目的目的是什么?要达到什么目标?

2、找出所有的项目干系人,分析每种类型的干系人对项目的期望值。如:客户业务操作员,他们希望操作简单,符合他们目前的操作习惯;管理人员,希望项目能替他们解决月报和年度的报表统计,这项工作手工做很复杂,很占时间;客户领导(决策者)希望系统能在他决策时提供一些参考意见;系统管理员希望所有的参数都可以配置,业务流程可以自己改动等。

3、调研方式:问卷,讨论会,贴身岗位实习(对于复杂业务很有用)等。

4、在调研时,最为重要的是需要随时记录,及时整理。

5、调研后,及时整理用户需求文档,并且和客户确认。

6、用户需求文档确认后,由系统分析员一起,对需求进行分析,整理形成需求规格说明书,并且进行客户参与的需求评审,通过评审后的需求客户进一步确认。

7、根据需求规格说明书,形成需求矩阵,以便需求跟踪。至此,需求分析工作基本结束。

随后,根据需求规格说明书,结合自身技术特点,选择技术路线,确定技术架构。开始设计工作。做项目真辛苦阿!这样的感叹整天都挂在口上。客户需求变动确实是一个软件开发永远不变的话题。为什么小的软件企业面对经常变动的需求是如此的狼狈?到底要怎么做才能满足客户的需求? 听棠的“客户需求何时休”深刻的披露了这个问题存在的根源。 需求分析,不仅仅是拿到客户的需求,更重要的是还需进行分析,了解细节,并就细节跟客户咨询,获取最详细的资料。客户所能提供给你的只是他们想到的功能需求,很多问题并不在他们考虑的范围之内,如果作为项目承担方没有去做分析,简单的按照功能要求去设计、规划,最终出来的系统是很难完全符合客户的业务流程的,这时,自然需要更改,被看成了需求的更改。其实,都是缺乏分析所一手造成的。问题等到系统出来了才被发现,这样的系统本身就是先天不足的了。 听棠所说到的几点,感受特别深: “其实问题出在开头,客户需求只是软件需求分析的一部分,虽然是比较重要的一部分,但也不要只是去记客户的需求,而是要把客户的需求进行分析” “客户本身是不怎么懂技术的,客户只知道自己的业务需求,而在软件设计时,是在把业务需求抽象到系统中实现的,把业务转变为逻辑时,一切都应该符合逻辑的,但客户的业务思想有时候在软件系统实现时会有问题的,这就需要分析时分析出来的。少了分析,问题也会在后面的开发中暴露出来,到时可就更麻烦了。” 还有客户的需求本身会有矛盾(这矛盾是指在逻辑角度来讲),客户本身是意识不到的,只有在分析设计时,才会分析出这里的矛盾,而这些问题,如果在期初时,软件负责人不分析,而是纯粹的“听从”客户要求去做,当暴露这些问题时,你怪客户也没用啊。 项目需求分析报告,在了解客户需求时,不要不动脑子,不要一味的点头说“i c”,其实在表面的业务里面可能包含着n多的细节,这些细节是需要你反问客户的,只有当你提的问题越多,最终获取的需求最具体,才能让项目越顺利。而且有很多问题,都是在你的反问中,客户也才开始思考本来没思考过的问题,客户也会找到一种合理的需求给你,有人会觉得这样了解客户需求未免太麻烦了。至于一些在技术上会遇到问题的地方,也要告诉客户,别以为到时候再说,客户是不关心你的技术细节的,但你如果给他解释的话,他也会试着理解的。 客户的需求本身是无休止,因为他们本身也在变,但当你期初的分析合理,后面的变动也将在逻辑上变动,相信代价已经不会那么大了。这其实也体现了系统的扩展性。 需求分析,是一个项目提出方和承担方相互沟通的过程,一方是系统的使用者,一方是系统的制造者,在系统制造过程中,只有双方相互配合,共同对系统进行设计才能最后达到使用的要求。客户是业务上的熟悉者,对业务流程有非常清晰的了解,但是,对于软件需求方面的描述是不了解的,他们所能提供的只是他们最终要达到的功能,但是,这其中包含的业务流程是非常复杂的。我们拿到客户需求后,应该根据功能、流程进行初步的设计,构造出业务流程图,再让客户进行评审,提出业务流程上不对的地方进行修改。这样来回的交流,最终才能取得较全面的需求,并减少后期的修改。

系统集成项目管理流程(中级系统集成项目管理工程师)插图1

项目管理:怎样做需求分析

首先不知道你的项目是哪种类型的客户,拿通用的信息系统的项目来讲(对于工程类的项目你可以参考一下),需求分析主要有以下内容和步骤:

1、确定客户的原始想法,大的思路。他开展这个项目的目的是什么?要达到什么目标?

2、找出所有的项目干系人,分析每种类型的干系人对项目的期望值。如:客户业务操作员,他们希望操作简单,符合他们目前的操作习惯;管理人员,希望项目能替他们解决月报和年度的报表统计,这项工作手工做很复杂,很占时间;客户领导(决策者)希望系统能在他决策时提供一些参考意见;系统管理员希望所有的参数都可以配置,业务流程可以自己改动等。

3、调研方式:问卷,讨论会,贴身岗位实习(对于复杂业务很有用)等。

4、在调研时,最为重要的是需要随时记录,及时整理。

5、调研后,及时整理用户需求文档,并且和客户确认。

6、用户需求文档确认后,由系统分析员一起,对需求进行分析,整理形成需求规格说明书,并且进行客户参与的需求评审,通过评审后的需求客户进一步确认。

7、根据需求规格说明书,形成需求矩阵,以便需求跟踪。至此,需求分析工作基本结束。

随后,根据需求规格说明书,结合自身技术特点,选择技术路线,确定技术架构。开始设计工作。做项目真辛苦阿!这样的感叹整天都挂在口上。客户需求变动确实是一个软件开发永远不变的话题。为什么小的软件企业面对经常变动的需求是如此的狼狈?到底要怎么做才能满足客户的需求? 听棠的“客户需求何时休”深刻的披露了这个问题存在的根源。 需求分析,不仅仅是拿到客户的需求,更重要的是还需进行分析,了解细节,并就细节跟客户咨询,获取最详细的资料。客户所能提供给你的只是他们想到的功能需求,很多问题并不在他们考虑的范围之内,如果作为项目承担方没有去做分析,简单的按照功能要求去设计、规划,最终出来的系统是很难完全符合客户的业务流程的,这时,自然需要更改,被看成了需求的更改。其实,都是缺乏分析所一手造成的。问题等到系统出来了才被发现,这样的系统本身就是先天不足的了。 听棠所说到的几点,感受特别深: “其实问题出在开头,客户需求只是软件需求分析的一部分,虽然是比较重要的一部分,但也不要只是去记客户的需求,而是要把客户的需求进行分析” “客户本身是不怎么懂技术的,客户只知道自己的业务需求,而在软件设计时,是在把业务需求抽象到系统中实现的,把业务转变为逻辑时,一切都应该符合逻辑的,但客户的业务思想有时候在软件系统实现时会有问题的,这就需要分析时分析出来的。少了分析,问题也会在后面的开发中暴露出来,到时可就更麻烦了。” 还有客户的需求本身会有矛盾(这矛盾是指在逻辑角度来讲),客户本身是意识不到的,只有在分析设计时,才会分析出这里的矛盾,而这些问题,如果在期初时,软件负责人不分析,而是纯粹的“听从”客户要求去做,当暴露这些问题时,你怪客户也没用啊。 项目需求分析报告,在了解客户需求时,不要不动脑子,不要一味的点头说“i c”,其实在表面的业务里面可能包含着n多的细节,这些细节是需要你反问客户的,只有当你提的问题越多,最终获取的需求最具体,才能让项目越顺利。而且有很多问题,都是在你的反问中,客户也才开始思考本来没思考过的问题,客户也会找到一种合理的需求给你,有人会觉得这样了解客户需求未免太麻烦了。至于一些在技术上会遇到问题的地方,也要告诉客户,别以为到时候再说,客户是不关心你的技术细节的,但你如果给他解释的话,他也会试着理解的。 客户的需求本身是无休止,因为他们本身也在变,但当你期初的分析合理,后面的变动也将在逻辑上变动,相信代价已经不会那么大了。这其实也体现了系统的扩展性。 需求分析,是一个项目提出方和承担方相互沟通的过程,一方是系统的使用者,一方是系统的制造者,在系统制造过程中,只有双方相互配合,共同对系统进行设计才能最后达到使用的要求。客户是业务上的熟悉者,对业务流程有非常清晰的了解,但是,对于软件需求方面的描述是不了解的,他们所能提供的只是他们最终要达到的功能,但是,这其中包含的业务流程是非常复杂的。我们拿到客户需求后,应该根据功能、流程进行初步的设计,构造出业务流程图,再让客户进行评审,提出业务流程上不对的地方进行修改。这样来回的交流,最终才能取得较全面的需求,并减少后期的修改。

系统集成项目管理流程(中级系统集成项目管理工程师)插图2

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