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IT项目如何做好项目流程管理
1.概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。
2.问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。
3.生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。
4.战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。
5.战略的确立。就是确定具体的战略、目标。
7.项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。
8.签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。
9.执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。
11.审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。
12.对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。
13.项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。
14.循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。
15.总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。
16.结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
如何规划OA办公系统项目需求管理
OA项目需求的规划避免一开始就从细节入手，先确定好需求的目标和范围，先找到一个企业共性的需求，然后才是关键部门的需求，最后才是重要角色的需求。在OA项目的需求管理上可以参考以下建议：
首先，对OA不是很熟悉的企业用户，避免抛开需求和对OA的了解而单纯的选择OA，可以试用同行业中已经存在的各类OA办公系统，借鉴软件中已经存在的功能和管理思想，同时结合企业自身的特点和优势；同行之间的业务交流，竞争对手业务的借鉴；OA办公系统厂商在该行业一般都已经具备一定的经验，OA项目需求的处理建议最好是以软件开发厂商为主导，需求复杂、周期长的需制订需求的实施计划。
其次，要从形形色色的宣传中拨开迷雾，目前市场上的OA厂商良莠不齐，鱼龙混杂，很多OA看起来好像都差不多，所参考的OA办公系统宣传，或互相抄袭、或无中生有，实际上差异非常大。有的还将其它多个专业方向（如专业的客户关系管理、专业的视频播放交流等）的软件概念直接挂在自身产品来炒作，真正有价值的办公模块却被淹没在无声的角落里，无法尽善尽美地实现应有价值。还有的显然是混淆视听。比较可行分办法是，通过对OA办公系统进行直接试用，确切感觉该功能符合企业的业务或管理需求，则可在OA需求规划中加入该需求。
我们不能妄想OA办公系统集所有厂商的亮点于一体，不同的OA办公系统有着各自的特点和优势，想要集所有优势于一身几乎没有可能，任何OA厂商都做不到，这样的需求规划也只会让OA实施计划被无限期的搁浅，在成本的投入上也会成倍增加，也会因此而付出惨重的代价。另外随着OA应用的不断深入，不同部门会有更多的需求不断提出，有合理的也存在不合理的，需要进行合理的分析并加以控制。
软件项目管理系统都包括哪些主要功能
软件项目管理包括哪些内容
项目管理软件，无非是围绕九大知识域展开的，房地产也不能例外，大概包含时间，范围，成本，人力，采购，沟通，质量，风险，综合管理等内容。软件项目一般包括下列方面的内容：范围管理（需求管理）、时间进度管理、成本费用管理、软件产品质量管理与控制、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、综合管理。（1）项目背景。例如，项目名称、客户名称、项目的商业目的等。 （2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 （3）项目的总体技术解决方案。 （4）项目管理团队进行剪裁的结果，包括： 项目管理团队所选择的项目管理过程； 每个所选过程的执行水平； 对这些过程所需的工具与技术的描述； （5）干系人的沟通需求和适用的沟通技术。 （6）为处理未决事宜和制定决策所需开展的关键管理评审，以便审查相关内容、严重程度和紧迫程度。 项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。根据pmbok指南的规定，项目管理计划包括一系列的管理计划，再加上项目基准，即： 属于项目范围管理知识领域的：需求管理计划、范围管理计划、范围基准。 属于项目时间管理知识领域的：进度管理计划、进度基准。 属于项目成本管理知识领域的：成本管理计划、成本绩效基准。 属于项目质量管理知识领域的：质量管理计划、过程改进计划。 属于项目人力资源管理知识领域的：人力资源计划。 属于项目沟通管理知识领域的：沟通管理计划。 属于项目风险管理知识领域的：风险管理计划。 属于项目采购管理知识领域的：采购管理计划。 也就是说，项目管理计划作为项目的一个总体计划，包括了项目管理8大知识领域（即整合管理除外的所有知识领域）的所有计划作为它的子计划。另外，一份完整的项目管理计划应该还要包括计划编制所依据的基本资料（或基本资料目录）。这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如，假设条件、计划编制所用的基本方法等。 在项目管理领域，基准是一个十分重要的词汇，考生必须掌握。基准是一份经过批准的项目管理计划加上（或减去）经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。常见的基准包括范围基准（包括范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典）、进度基准、成本绩效基准和技术基准（即质量基准），以及综合性的绩效测量基准。范围基准、进度基准和成本绩效基准整合起来，形成绩效测量基准，但绩效测量基准有时也可以包括技术基准。
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