此篇文章叙述了工程项目管理系统源码(工程项目物资管理系统)相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

工程项目管理系统源码(工程项目物资管理系统)插图

房地产项目管理软件谁能介绍一下?

房地产项目管理软件谁能介绍一下?楼主,工作内容复杂多样的房地产企业自然少不了房地产项目管理软件的协助,不论是在项目开发的计划控制、招投标管理、合同控制、成本管理,还是最为关键的后期房屋销售,都不可避免地需要房地产项目管理系统软件。我的一个朋友也是做房地产的,他们公司目前用的房地产项目管理软件是管理123的房地产软件。该软件通过项目组织及项目角色的设置,支持多个项目在同一系统平台上独立、并行运行,既保证企业在不同区域项目开发的独立运作,又保证集团对多项目、异地开发的集中管理,灵活适应行业内集团企业多类型的组织模式和管理模式以及各种企业之间的项目合作模式。你可以去网上搜索管理123:

了解一下。

工程项目管理系统源码(工程项目物资管理系统)插图1

房地产项目管理软件包括哪些内容?

项目管理软件,无非是围绕九大知识域展开的,房地产也不能例外,大概包含时间,范围,成本,人力,采购,沟通,质量,风险,综合管理等内容。

房地产项目管理软件谁清楚?楼主,工作内容复杂多样的房地产企业自然少不了房地产项目管理软件的协助,不论是在项目开发的计划控制、招投标管理、合同控制、成本管理,还是最为关键的后期房屋销售,都不可避免地需要房地产项目管理系统软件。我的一个朋友也是做房地产的,他们公司目前用的房地产项目管理软件是管理123的房地产软件。该软件通过项目组织及项目角色的设置,支持多个项目在同一系统平台上独立、并行运行,既保证企业在不同区域项目开发的独立运作,又保证集团对多项目、异地开发的集中管理,灵活适应行业内集团企业多类型的组织模式和管理模式以及各种企业之间的项目合作模式。

具体内容你可以去网上搜索管理123:了解一下详细内容。

房地产项目管理

去百度文库,查看完整内容>

内容来自用户:中国学术期刊网

房地产项目管理模式探析

摘要:随着我国住房制度的改革进一步深化,21世纪的房地产产业已经进入了一个新的发展阶段,企业之间的竞争更加激烈,优胜劣汰的生存准则使得项目管理模式在房地产企业中的地位越显重要突出。项目管理对企业来说非常重要,很多经营状况良好的房企由于没有加强项目管理,资金用度没有计划,投资项目之前没有经过充分论证而导致项目的失败。无论企业经济效益好坏、企业规模大小,都离不开合适项目管理模式。不同的企业管理模式有着自身的优缺点,各有千秋,企业应结合自身的特点选择一种管理模式,切忌盲目效仿成功案例。

关键词:房地产项目管理模式

中图分类号:f293.33文献标识码:a文章编号:

近年来,项目与项目管理已经成为各行各业的热门词汇,并非项目与项目管理是新生事物,而是管理者越来越意识到项目与项目管理的重要性!一个企业如果没有项目管理,就不可能获得发展,只能稳步不前甚至倒闭死亡,所谓项目兴,企业兴;项目衰,企业衰,而与项目成败息息相关的重中之重,无疑就是项目管理运营的模式,全球化、多元化、专业化使项目管理日益受到各行各业的青睐。就现阶段而言,中国房地产公司的运作模式可以概括为四种:传统项目管理模式、项目公司管理运作模式、集团运营管理模式、混合运营管理模式,这四种管理模式各有千秋,企业应根据自身特点慎选用之。这样的管理模式适合于公司运营初期的单项目运作。此时企业领导人掌管着决策权和执行权,1、风险的定义:

风险是指系统因系统本身和环境条件的不确定性,而引起的系统实际产出与预期目标产出间偏离的可能性。

2、风险三要素关系

风险因素——指能产生或增加损失频率和损失程度的要素,风险因素的增加会导致风险事故发生的可能性增加,是风险事件发生的潜在原因,是造成风险损失的间接和内在的原因。 。

风险事件——指造成损失的直接原因或外在原因,只有通过风险事故的发生,才能导致损失,风险事件是损失的媒介物。

3、

风险因素可分为:

a、实质风险因素(有形的物质条件);

b、道德风险因素(无形的,一般为恶意的、不良的和故意的);

c、心理风险因素(无形的,一般为主观上的疏忽、过失或无知)。

损失分为:直接损失和间接损失。

a、直接损失:风险事件对标的的本身所造成的破坏事实。

b、间接损失:由于直接损失发生所引起的破坏事实,包括额外费用损失、收入损失和责任损失。

4、风险的分类

按风险性质分:静态风险、动态风险。

按风险的涉及范围:基本风险和特定风险

按风险产生原因:自然风险、社会风险、经济风险、政治风险

按潜在的损失形态分:财产风险、人身风险、责任风险(赔偿责任)

5、《中央企业全面风险管理指引》

第3条 本指引所称企业风险,指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等;也可以能否为企业带来盈利等机会为标志,将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。

6、 风险识别的过程

1)确认不确定性的客观存在;

2)建立初步清单;

3)确立各种风险事件并推测其结果;

4)制订风险预测图;

5)进行风险分类;

6)建立风险目录摘要。

7、程序子系统

风险识别(哪里有风险;产生根源等);风险估计(概率;损失大小);风险评价(影响;成本-效益分析);风险决策(风险管理措施;方案选择);风险处理(风险管理计划;组织实施);检查总结(监督检查协调;总结经验教训)。

7、 方法子系统

风险识别的方法:专家调查法、故障树法、流程图分析法、保险调查法、保单对照法、现场视察法、财务报表分析法等

风险估计的方法:主观估计法、客观估计法、损失估计法、盈亏平衡分析、敏感性分析、蒙特卡罗法、相关效应估计法

风险评价的方法:成本-效益分析、调整折现率法、肯定当量法、模糊综合评价

8、 房地产开发中的风险

1、投资决策阶段的风险;

开发区域与风险、开发物业类型与风险、开发时机与风险

2、土地获取阶段的风险;

土地风险;市场风险;征地安置风险;筹资风险。

3、项目建设阶段的风险;

招标模式与风险、承包方式与风险、承包合同风险、自然条件风险、工期拖延、项目质量、开发成本风险、施工索赔风险

4、租售管理阶段的风险。

销售时机风险、租售合同风险、自然灾害风险和意外事故风险。

9、 施工索赔风险

业主的行为潜在着索赔机会;业主代表的行为潜在着索赔机会; 设计变更潜在着索赔机会 ;施工条件与施工方法的变化潜在着索赔机会 ;国家政策法规的变更潜在着索赔机会;不可抗力事件潜在着索赔机会;不可预见因素的发生潜在着索赔机会;合同条件的缺陷潜在索赔机会;分包商违约潜在着索赔机会

10、工程项目风险估计的内容

1)风险事件发生可能性的估计; 2)风险事件后果严重程度的估计; 3)风险事件影响范围的估计;4)风险事件发生时间的估计;

11、风险评价的目标与风险评价决策的任务:

目标:

判断风险管理措施经济上是否可行;

判断项目风险程度是否在企业风险管理目标之内;

选择符合企业管理目标的最佳开发方案。

任务:

建立客观、科学的评价指标体系;

选择适当的评价方法,计算各个评价指标值;

选择综合评价方法,进行综合评价决策。

12、 风险不定的时候,可以采用“不可行率”比较风险的大小。

不可行率,即:

p(收益r2019-01-13抢首赞房地产项目开发应注意的几个问题:

房地产市场在经历了前期供不应求,众多发展商的盲目立项、盲目开发到市场上商品房大量积压,不得不盘整消化之后,经过痛定思痛,发展商在项目开发上通过自身或他人的经验教训,也开始由盲目乐观逐步进入理性探索阶段。商品社会、市场经济中像住宅作为日常生活中最大的商品,更是逃避不了市场的严峻考验,发展商也承担着巨大的市场风险。然而如何去更好地规避风险、创造最大的利润呢?

一、项目的用途定位。依靠大量的市场调研资料,分析所在地块的周边环境,房地产开发状况,各种用途的房地产开发量、市场接受度等,对区域内的各种类型个案进行统一归纳、分析,尽量避开激烈竞争,找出市场盲点。结合周边的区域特性、公建配套、交通情况进行定位,如住宅要求市政配套完善、生活机能齐全、交通较发达、区域相对安静的环境,而办公楼则要拥有交通主干道、交通网络四通八达,距政府部门较近,市政配套完善,商业气息浓郁,较为繁华热闹的环境。

二、产品的房型、面积、建筑形态的定位。以住宅而言,从建筑形态看,有高层、小高层、多层、低层等。从房型上看,有一房一卫、二房一卫、二房二卫、三房一、三房二卫等。根据所在地块如何确定其建筑形态,在房型上,如何确定不同房型的比例分配,各种房型如何进行面积配比。这些问题都关系到产品今后的生死存亡、销售好坏。这一切问题的解决还是要从大量的市场调研入手,进行相关市场分析,不能仅凭经验判断,要以数据为依据,以市场需求为导向,再加以科学合理的市场预测。

三、产品的规划、设计要尽可能超前,但也不能过于超前,要掌握区域客源的预期接受度。比如地块确定要造住宅,要依据地块的特点,结合大量市场调研的资料,确定住宅类型,如比是多层、高层或别墅等。再依据产品类型进行小区规划、风格的确立,与周边楼盘作比较时一定要有自己超前的且较为鲜明的特点,同时,也要让市场能够接受。

四、项目的市场接受价格和其所针对的客源。确定了市场的合理接受价格及其针对的客源,才能对项目有清醒的认识,确定项目的档次进行成本控制,在比较周边楼盘的价格以参考认定市场接受价时,要注意以下情况:

1、周边楼盘是在何时推出(房地产高峰时推出的价格不能借鉴);

2、周边楼盘的工程进度(现房与期房的价格是不同的);

3、周边楼盘的付款方式,价格与付款方式是息息相关的,一般楼盘的付款方式轻松,其价格可能会偏高。

总之,房地产开发是一项投资巨大而资金回收期较长的庞大工程,受政策、市场等各方面因素影响较大,这就要求发展商花大力气研究形势、分析市场,做好前期调研,以更好地规避风险。

房地产项目管理内容:

在现代房地产项目中,由于项目本身的复杂性和庞大性,它往往涉及到许多专业部门,不仅仅是项目建设单位或项目投资单位。在项目的建设过程中,尽管不同的参与者所承担的工作任务不同,但是各参与者及其工作任务共同构成了房地产项目管理的完整体系。

(1)项目建设单位。项目建设单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式,采用多种方法和措施,对整个项目多有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价,以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。如果除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者。如项目融资单位、BOT项目的投资者等,他们必须参与项目全过程的管理,便于了解项目的投资收益情况,确定投资方案。

(2)项目设计单位。在现代项目实施过程中,由于市场经济体制的影响,设计单位的工作任务在不断地延伸,已经打破了以往纯设计阶段的旧格局,在向两端逐渐拓展,渐渐深入到了项目目标设计、可行性研究、施工阶段和竣工验收阶段,甚至还渗透到了使用过程中的改造和维修过程。

因此,在市场的作用下,项目设计单位的工作任务在不断拓展,已不完全是设计阶段的自我管理。其工作任务已延伸到项目施工阶段的施工监督、竣工阶段的质量验收,渗透到项目前期为项目建设单位提供可靠的技术服务,帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。

(3)施工单位(或项目承包商)。施工单位是项目产品的直接建造单位,一般是在项目施工图设计完成后,施工单位通过投标的形式取得项目的施工承包资格,按承包合同规定完成项目施工任务,并在规定的时间期限内,交付项目,同时还应按合同规定承担承包项目的保修责任。其工作范围、责任与权力持续时间应由合同进行清晰地规定。

现代房地产项目的复杂性,使业主越来越趋向于将项目的全部任务交给一个承包商完成,即采用“设计——施工——供应”的总承包方式。采用这种承包方式的项目,承包商往往在项目建立后,甚至在项目可性研究阶段或构思阶段就介入了项目的有关工作,为业主提供全过程、全方位的服务(包括项目的运行管理,参与项目的融资等)。

这种总承包公司是一个纯粹的项目管理公司(没有施工单位和设计单位等),对项目各阶段的任务可在他的统一调配下,采用分包的方式分包给设计单位、施工单位、监理单位等。此时的总承包方式已打破了过去以往承包单位仅仅承包项目施工任务的运行模式,可使总承包单位运用自己丰富的项目管理经验对具体项目实施管理,同时减轻了业主管理项目的压力,在一定程度上促进了项目的顺利实施和社会资源的合理利用。

(4)咨询单位(监理公司)。咨询单位(或监理公司)是一种中介服务组织,一般是在接受业主或总承包商的委托之后,按咨询(监理)合同的规定,代表业主或承包商,对项目进行技术咨询(监理),对相应阶段的相关任务进行咨询(监理)。其中咨询(监理)单位主要是对业主或承包商直接负责。

当然,还包括对项目进行宏观调控的政府主管部门,他们主要调控项目对整个社会经济发展的影响,控制项目的质量关,促进项目与环境之间的协调等宏观性工作。

上述各项目参与单位的工作任务都符合“项目”的定义,因此在具体的实施过程,都可设立自己的相应的项目管理组织,以实施相应的项目管理任务或过程。

工程项目管理系统源码(工程项目物资管理系统)插图2

读了文章工程项目管理系统源码(工程项目物资管理系统)有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。