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福建省项目审批管理系统插图

项目管理中,如何优化配置企业资源,使效益最大化?

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理,它是建筑业行业管理的一个窗口,是建筑企业形象的体现,是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业,项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏,与项目管理有直接的关系。因此,建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓,提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。

一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要

建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展,建筑施工企业转换经营机制,打破固定的行政建制管理体系,按照项目管理的要求,建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理,提高了企业经营管理水平和施工生产能力,极大地提高了经济效益和社会效益,逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化,建筑市场竞争日趋激烈,业主的要求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,最低价中标的情况越来越普遍,传统的项目管理模式已很难适应,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来,在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。

1、企业与项目关系不清晰。一方面,企业与项目的职责、权限不清,缺乏完善的项目管理体系,企业的监督失控,项目责任考核流于形式,配套措施不健全或执行不力。另一方面,项目目标定位与企业目标不一致,偏离企业发展战略框架,本位主义严重,重项目利益轻企业整体利益,出现项目经理部企业化,生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化,企业的整体实力严重削弱;“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻,导致项目盈利、企业亏损。

2、项目人才资源管理薄弱。当前,建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱,有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱,法制意识、质量意识、安全意识淡薄;有的项目管理者团队意识淡薄,小家长作风严重,权力欲望过甚,个人英雄主义严重,搞“独立王国”,严重挫伤员工的积极性、创造性,削弱了企业对项目管理的控制。

3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法。但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。

4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足,对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足,对市场解读不透,对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯,对资金严重枯竭、与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕。

5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性,个人利益与担负的责任义务脱节,业绩考核与劳动成果分配不挂钩,项目管理责任考核流于形式。另外,以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献,吃大锅饭,挫伤项目的积极性、创造性;当前的情形是所有的光环都戴在项目头上,劳动成果分配集中在项目部,在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。

6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前,大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段,缺乏总体规划和系统设计,对信息化建设是一场深刻的革命认识不足,信息化的价值没有得到有效挖掘,信息化在企业利润增长中的贡献率还很低,还没有得到普遍认同,在企业发展战略中的地位还没有确立。

二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平

五公司作为建筑市场的一名新兵,需要学习和借鉴的地方很多。表面看,缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势,但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势,我们可以学习前人经验,引入先进技术,积极开拓创新,以期做到后鸟先飞,后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。

1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场,把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴,优化资源配置,管理好企业内所有的工程项目,实现全局和整体绩效的最大化,而不是单个项目绩效的最优,从而提高企业综合管理水平,增强竞争实力。为此,要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式,其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小,项目经理难以获取需要的资源,难以完成所担负的项目管理责任,并缺乏积极性、创造性;授权过大,高层管理者难以实施对项目的监控,致使项目管理处于失控状态,从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式,只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发,适应市场变化,适合企业发展,尊重企业历史,尊重企业文化,运行高效的原则,坚持“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等,劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时,随着内外经济环境的变化,企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。

2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队,施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣,关系到项目工程质量的高低,项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此,加强项目管理必须完善项目部的组织机构,必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则,实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿,更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职,这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误,致使工程质量下降,从而造成对项目管理的失败。因此,要坚持按项目目标设岗,由岗定编,按编制合理设置人员,使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高,才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目,严格推行标准化项目岗位管理,做到精简设岗,以岗定编,以岗定薪,责任到岗,既保证了项目人员岗位配备的优化,也最大程度发挥了个人工作能力,贯彻落实了岗位职责。

3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的,优化资源配置,提高资源的利用效率,降低成本,是项目管理的重要环节,施工项目生产要素资源配置是否合理科学,直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益,优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点,对其认真研究,精心编制生产要素计划,使其能够满足项目在施工过程中的需要,并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系,建立企业人才库,制定骨干员工培养计划,建立人才选拔机制,组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证,是实现项目整体绩效最大化的核心和关键,为此,要加强项目管理团队的建设,其重点是项目经理的培养,遵循“公开选拔,竞聘上岗,不拘一格,唯才是举,量才而举,量德而用”的原则,既注重业务素质,又注重思想素质,既保证民主竞争,又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标,选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商,加强过程控制和跟踪管理,本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟,实现跨地区、跨行业的战略联盟,促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作,实现资源的有效配置。

4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系,是指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标,项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法,然后根据工程的进度,按时间段或工程节点进行考核,并严格实施奖罚,这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时,成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,不断加大力度,为此,还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训,不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效,不仅依靠管理人员的能力和素质,在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全,要靠制度来规范操作行为,做到有据可依,有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重,材料占了工程成本的大部分,必须要有严密的材料管理制度。合同签订前,必须经过一定的程序,避免个人决断,坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人,做到账物相符,台账清楚,特别要注意各个环节之间的相互监督,相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识,不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多,以免造成积压,也不能准备不足,造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求,合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑,分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额,并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好,杜绝机械事故的发生,努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大,必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小,确定合理比例,总量控制,分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效,避免人浮于事,以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支,必须厉行节约,可采取包干的形式,节资超前,业务费用开支遵循必要和从严原则,建立严格的审批、报销制度,规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

5、推行标准化管理,健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系,是激励员工主动性,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理,收益与奉献挂钩,坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则,适当拉开差距,兼顾公平,分析、定位每个岗位的价值与奉献,将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值,给予其合理的薪酬定位,并运用激励机制实施考核奖罚。同时,建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度,通过规章制度来约束人、激励人和管理人,在规章制度面前人人平等,按规章制度办事,使员工各负其责,以此来提高工程施工质量。

6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类:市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈,报价失策,合同条款的损失,市场占有率的丢失等;产品风险体现为不能按期交工,质量存在问题,发生安全事故等;人才风险体现为专业技术人员,特别是骨干员工的流失,人才结构老化、断层、青黄不接等;财务风险体现为现金流断裂,财务杠杆选择不当,周转困难,工资拖欠,工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络,强化项目管理者风险意识,加强责任成本管理,建立和完善风险管理与预防机制,增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面,坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》,按岗位收取相应的风险保证金,将项目各项管理责任分化到各部门,落实到各岗位,做到层层贯彻、责任到人,项目建设风险全员共担,将个人利益与项目风险挂钩,项目盈则大家盈,项目亏则大家亏,强化每位项目管理人员的主人翁责任意识,通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险,提高效益。

7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源,信息就是市场,信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台,宣传、树立、提升企业形象,降耗增效,增强竞争实力,增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划,从全局与整体进行规划和系统设计,分阶段分步骤实施,挖掘信息化的价值,不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率,奠定信息化在企业发展战略中的地位。

欲穷千里目,更上一层楼。我们只有通过不断地学习,不断地实践,才会取得更大的进步,更好的成绩,才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩,但是成功对于我们来说,我们才才刚刚上路,只有积跬步,才能至千里;积细流,才能济沧海。

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怎样提高团队的项目管理能力?

对公司的管理模式,作为项目管理者,要比较关注项目成员能力的提高,在项目开始就对每个人的能力做初步了解,对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基本把握,然后结合公司远期的发展目标,对每个人在项目工作中个有侧重的进行分配,尽量做到让每个人的优势能够充分发挥,让每个人有足够的兴趣去做自己的工作,如果项目团队整体比较年青,大家不计较而且甘于奉献,项目做起来得心应手,不仅项目工作顺畅圆满,而且每个人都在技术和综合能力上有所提高,直到项目做完,大家仍然斗志昂扬。

谈到物质激励,在我看来,物质只能是短期激励,作为长期的回报,个人能力的提高才是更有长期价值的激励。而且作为物质激励,还要看项目的利润和公司的薪酬体系,这是一个很难平衡的话题。金钱对每个人都很重要,但多少才能让人激情彭湃,那就更难衡量了。

综合能力的提高,比物质激励来的更加实惠。技术能力、沟通能力、协调能力、市场能力、管理能力……,这些对每个人来说,都是需要逐步提高的,而且,如果你专注某个方面能力提高的化,这是能让你废寝忘食的事情,也是能让你略有所得便能“沾沾自喜”的事情,能让你比得到金钱更痛快。把事情做好比把钱挣到更重要,这也是做事的出发点问题,虽然我也需要更多的钱,但我很认同这个观点。

在项目中,会出现的问题:

1、对项目整体的范围不够明确,简单说,对一个复杂业务系统的把握不够,缺少全局概念;

2、项目的计划性和计划的可控性差,会使大家很累但没有成就感,逐渐缺少激情,态度消极;

3、对项目资源的可控性不够,管理工作存在交叉,资源准备不够充分,个人能力不能完全发挥;

4、对项目成员的定位不够明确,不能个有所长、个尽所长,大部分人工作很努力但很仍然被动;

5、项目中缺少能够独当一面的业务、技术和数据库人员,使自己不得不身兼数职,导致管理工作精力分散;

其他的问题还很多,针对本文讨论的话题,除去个人在项目管理中的失误。

在提高项目成员能力方面做出一些调整:

1、对每个人根据个人能力进行不同的分工,注意每个人特长的提高和兴趣的培养;

2、结合公司对项目的长远规划,确定业务、技术和数据库方面的负责人,各司其职,各尽所能;

3、加强个人能力的提高计划和跟踪计划,加强精神和物质激励;

4、注重制造沟通、讨论的和谐氛围,加强团队的协作能力和凝聚力;

5、提升对项目成员的信任和依赖,使每个人都做好自己的工作,并且快乐的做,有收获的做。

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项目进度管理中存在的问题有哪些?

一、忽视进度计划。

认为进度计划是一种摆设,可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉,该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程,或许可以这样。但大型工程工期长,环节多,意外情况也多,没有很好的进度计划,承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况,同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。

二、对于计划还算重视,但计划与实际工作脱节。

这有多种原因,可能是进度计划水平低,不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区,因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别,在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦,不愿意受约束。

三、进度计划过粗或过细。

过粗的进度计划难以控制作业进展,不易发现问题,一旦发现作业延误,将有可能为时已晚,难以挽回;过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序,安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看,进度计划的粗细没有一定之规,相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短,如一般要求14天以内,这样有利于控制作业进展;第二是尽量符合施工工艺的自然流程;三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序,如果工作量大,工期长,则可细分为三个作业,否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向,这显然不是一件好事情。总之,三级进度计划是能粗则粗,要细则细,只要能控制、指导施工就行。

日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单,梳理团队任务,创建团队工

作计划,让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人,这些任务会自动分解至团队相关成员

的个人日程中去,让个人的日程和团队的工作安排打通,实时跟进。通过这样的方式,使团队有计

划、有反馈、有总结、有调整。1、前期合同评审,招投标书的查阅。

项目管理师需要对项目整个执行过程负责把握项目执行的全过程,故需要熟悉项目的全部内容包括技术方案、合同范围、系统结构以及项目的背景等等细节以便能更好的处理协调好内外部的关系,带领项目组按时优质的完成项目。项目管理师首先要仔细阅读合同技术协议包括项目的评审记录以了解项目所要完成的任务并掌握项目的技术要求,查阅招投标书能使项目管理师了解前期项目的背景。

2、召开项目启动会及设计联络会,内外部的协调。

项目拿到后项目管理师就要尽早召集相关人员召开项目启动会,会议主要是销售将前期的项目情况交接给工程以便工程能对项目有个初步的了解,同时在会议上确认项目的技术要求及合同的供货范围、用户的技术商务联系人等等,在一些比较特殊如需要有软硬件开发的还需软硬件部门参加并安排好相应的开发计划。如果遇到比较复杂的项目在通过这些内部的联络协调还未能对项目的执行细节明确就需要召开设计联络会,以便项目所有的执行细节能明确并达成一致。

3、审核图纸采购单、制定工程计划。

项目管理师在项目的执行过程中对整个项目的执行负责并起到技术把关作用,根据要求项目管理师要仔细审核项目工程师填写的采购单、施工图纸等。根据项目的进度及交货时间,应当制定项目执行的工程计划,并根据计划合理安排时间协调好各个环节的工作。

4、项目执行过程中遇到问题协调组织相关人员讨论、提出解决方案。

在项目的整个执行过程中必然会碰到这样那样的问题,项目管理师这时就起到了组织协调相关人员来讨论并解决问题的作用,在主持协调的时候项目管理师应当牵头提出问题情况并协调各个相关的部门明确自己的职责最终形成一个解决问题的方案,根据问题的具体情况安排好解决的时间限期。

5、负责安排客户的验收培训、等一些接待工作。

在项目发货前一般都有用户的验收和培训这一般是和用户直接接触交流联络感情的很好的一个机会,验收和培训用户通常情况下都会比较重视这也是他们考察我们产品和公司的一个机会,安排好工厂验收和培训对后面工程的顺利进行和树立公司的形象及口碑当然非常的重要,项目管理师应当安排好相关的不同人员的具体工作并督促按质按量完成。

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