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通过网络工程师,通过系统集成项目管理工程师,有一年系统集成经验;2个200万的项目,能否申请项目经理

项目经理只能由单位申请,个人不于受理。

项目经理应当符合下列条件项目经理应当符合下列条件项目经理应当符合下列条件项目经理应当符合下列条件

(一) 取得系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师或或或或信息系统项目管理师信息系统项目管理师信息系统项目管理师信息系统项目管理师资格证书,或取得项目经理培训合格证,或独立撰写的有关系统集成项目管理的论文; (二)具有IT相关专业学历且从事信息系统集成相关工作,如非IT相关专业则要加考IT专业知识。学历、职称及工作经历应符合下列条件之一: 1、具有专科学历且从事信息系统集成相关工作不少于4年; 2、具有本科以上学历且从事信息系统集成相关工作不少于2年; 3、具有中级专业技术职称且从事信息系统集成相关工作不少于1年。

(三)近两年管理过、或作为项目组主要成员参与管理过的系统集成项目未发生过责任事故,其中验收完成的系统集成项目应符合下列条件之一: 1、至少有2项合同额在200万元以上的系统集成项目; 2、完成系统集成项目总额500万以上,其中至少一项合同额在100万以上、软件费用不低于30%的系统集成项

系统集成项目管理工程师 就是项目经理的资质证书之一

另外比较硬的资质证书是:机电系注册建造师

你的情况估计还等过一年

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系统集成项目

信息系统集成项目管理的认识和体会

目前,在传统行业实行项目管理已很普遍,而在信息系统集成行业,人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高,信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况,所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此,只有对信息系统集成项目实施项目管理,才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。

那么,我们知道了信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性,但实际生活中有多少公司实施了项目管理?又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢?让我们看看这几家公司的运营模式:甲公司实施了项目管理,但项目经理很谦虚,客户提出的大小问题都给予解决,客户很满意。但项目却拖的时间较长,客户总想把所有的问题都改完再说,已经一再延期。乙公司也实施了项目管理,但项目经理盛气凌人,客户提出的问题一般都不解决,虽然项目进度控制的较好,基本能按期完成项目,但客户很不满意。丙公司表面上实施了项目管理,但项目经理有名无实,各职能部门各自为政。项目因各部门间配合问题不断出现延期,超支等情况,但最终结果是各职能部门间相互抱怨。这几家公司的运营模式还只是众多公司中运营模式的沧海一粟,所以信息系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远。

那么,信息系统集成行业怎样有效实施项目管理呢?我个人认为从下面几个方面着手:

一、项目可行性研究

在一定的组织里,没有完成项目可行性研究,一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题,如:研究深度不够,质量不高,不能满足决策的需要;不重视多方案论证和比较,无法进行优选

;调查研究得不够,导致项目投资收益计算失真;可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性;等等。对此,首先我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次,按要求进行可行性研究,正确确定其依据。第三,采用科学的方法与先进的技术。第四,建立科学的决策体系和管理机制。

二、项目启动阶段

项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务;获得老板或高层的支持;组建优秀的项目团队;准备充足的资源;建立良好的沟通;对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。

项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务,也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义和核实,是项目失败的主要原因。通过和项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成的共识、产品描述、战略计划、项目选择标准等方面的信息利用项目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件,也就是项目章程。

作为一个项目经理人,您是如何组织项目团队的?是采用什么样的组织结构类型的?是垂直方案、水平方案还是混合方案?以垂直方案组织的团队由多面手组成,每个成员都充当多重角色。以水平方案组织的团队由专家组成,每个成员充当一到两个角色。以混合方案组织的团队既包括多面手,又包括专家。对于许多跨职能部门的活动的项目以矩阵型组织结构进行最有效。对于项目需要进行最严格的项目资源控制的项目以项目化组织结构进行最有效。

建立良好的沟通这需要项目经理把75-90%的时间花在沟通上。项目经理在沟通时需要用户参与、老板或高层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。这些也正是项目成功依赖的三大要素。

完成项目章程后,项目启动要召开项目团队启动会议,团队启动会议主要是建立正式的团队,提供团队成员的角色和职责,提供绩效管理方法,向成员提供项目范围和目标。项目启动还要召开针对客户的项目启动会议,在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道,项目综合描述,让项目参与人员相互了解,建立以项目经理为核心的管理制度。

三、项目计划阶段

1、WBS

本文转自项目管理者联盟

将项目分解为可管理的活动,也就是我们通常所说的WBS。通过对项目的目的的理解,确定工作主要分为哪几个部分,自上而下将大的部分分解为下一个层次,将每个构成要素再分解为子构成要素,逐级完成,直到能够分派作业并监测,同时制定WBS词典和WBS的编号系统。通过WBS的使用,使项目成本可以估算、是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据、保证了项目结构的系统性和完整性、可以建立完整的项目保证体系,便于执行和实现目标要求、为建立项目信息沟通系统提供依据,便于把握信息重点、是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。

2、项目进度计划

项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间。如果开始和完成时间不现实,项目就不可能按进度计划完成。制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义,得到活动列表;然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排,决定活动之间的逻辑关系;接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算;最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得,反复进行改进,获得适合本项目的进度计划。

3、 项目风险管理

风险肯定带有不确定性,但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此,我们也可以如此定义项目的风险:项目的风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。

风险存在如下特点:

第一,风险存在的客观性和普遍性。

作为损失发生的不确定性,风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在,而且在项目的全寿命周期内,风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险,但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件,降低其发生的频率,减少损失程度,而不能也不可能完全消除风险。项目管理者联盟文章,深入探讨。

第二,某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果,是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的,但对大量风险事故资料的观察和统计分析,发现其呈现出明显的运动规律,这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度,同时也导致风险管理的迅猛发展。

第三,风险的可变性。

这是指在项目实施的整个过程中,各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行,有些风险得到控制并消除,有些风险会发生并得到处理,同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。

第四,风险的多样性和多层次性。

大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。

如何对风险进行识别呢?

项目管理者联盟,项目管理问题。

1、分解原则:就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物,将大系统分解成小系统,这也是人们在分析问题时常用的方法(如项目工作分解结构WBS);

、故障树(FALT TREES)法:就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险,或对各种引起风险的原因进行分解,这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细,由大到小,分层排列的方法,这样容易找出所有的风险因素,关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等;本文转自项目管理者联盟

3、专家调查法:由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量,不要求作定量的估计,又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实(如市场需求的变化对项目经济效益的影响,同类软件开发商对本组织的竞争影响等)。该方法主要包括两种:集思广议法和德尔菲法(Delphi)。

风险识别后,我们又如何进行分析呢?

风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析,以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。

项目管理者联盟,项目管理问题。

针对风险出现的可能性,需要采取一些手段控制风险,我们建议使用以下风险控制步骤:项目管理者联盟,项目管理问题。

1、与现在在职的项目成员协商,确定人员流动的原因(如,工作条件差,收入低,人市场竞争等);

2、在项目开始前,把缓解这些原因(避开风险)的工作列入已拟定的控制计划中;项目管理者联盟,项目管理问题。

3、当项目启动时,做好人员流动会出现的准备,采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续(削弱风险);

4、建立项目组,以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息;

5、制定文档标准,并建立一种机制以保证文档能及时产生;

6、对所有工作组织细致的评审,以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作;

7、对每一个关键性的技术人员,要培养后备人员;

8、在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪,以进行风险的再评估;

9、在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。

四、项目控制执行阶段项目管理者联盟,项目管理问题。

项目管理者联盟文章,深入探讨。

项目控制执行阶段主要要进行进度控制、成本控制和质量控制。

1、进度控制

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度,及时、定期的将它与计划进度进行比较,并立即采取必要的纠正措施。其内容包括:对造成进度变化的因素施加影响,确保得到各方认可;查明进度是否已经发生变化;在实际变更发生时进行管理;进度控制应和其他控制进程紧密结合,并且贯穿于项目的始终。项目管理者联盟,项目管理问题。

2、成本控制项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本,按照事先拟订的计划和标准,通过采用各种方法,对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正,尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据;以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。

3、质量控制

现在很多公司认为公司的职员对质量问题负责,而并不是管理层的责任,这种看法是错误的。全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查,强调管理层对质量的责任以及全员参与,持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和澡作定义和检测列表为依据;以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6管理法为工具进行的。

项目管理者联盟,项目管理问题。

五、项目收尾阶段

1、项目结束

项目结束时,项目经理要将最终系统方案提交给用户,完成项目所有的提交件,收集项目全部信息并结束项目,完成或终止合约,签署项目结束的相关文件。

2.项目完工会议

项目结束时,依然要开会,主要有七大主题:技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训。

3.客户满意度

项目团队得到客户满意评价的最好方式,是向客户提交一份项目满意程度调查报告,从客户那里得到好的反馈,作为公司项目成功完成的案例证明。

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