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重点项目系统管理办法(成都市重点项目管理办法)插图

项目管理体系的重点是什么?

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析,对项目的可行性进行研究,其结果是要拿出一份报告,并获得批准与支持。实际工作中,我们只是有了一个新的想法与概念,就立即转入开发过程。在开发阶段,要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时,可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表,就结束了。在实施阶段,要有底层的工作包与确定的成本估计,但我们没有,到了这一步,我们基本上就开始失去了控制,没有明确的里程碑,我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段,我们是经常讨论每个项目的教训,但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上,同样与用户之间的交接也未能做好。我们团队现在使用的是日事清,日事清日报的基础模版是KPTP,四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录,这样的记录既能充分体现你当前的工作状态,又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。项目经理的需要—掌握项目管理理论和技能的项目经理已经成为企业业务运转的中坚力量,是项目成败的关键因素。然而仅凭项目经理的努力是无法保证项目成功的,项目经理需要企业内部的支持,包括资源和资金、同类项目经验、项目实施方法等。

企业高层的需要—当组织结构庞大、项目数量众多时,领导很难深入了解项目情况,只有建立一套项目管理的组织和流程,保证项目组执行项目管理的“规定动作”,才能确保项目在受控状态。

项目干系人和客户的需要—他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组,更希望背后有强大的企业体系的保障。当企业没有项目管理体系的时候,项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题,这是非常危险的。

项目管理体系应当包含哪些内容,才能满足企业的需求呢?目前并没有一个权威的、标准化的答案,不同的企业有不同的做法。

日事清在日程安排上,日事清提供了四象限日程安排表格,你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限,以便更直观的安排日程的优先级,减少日程衔接的时间浪费。一、项目过程管理

项目过程管理是指关于项目的发展过程的管理活动,也就是针对项目空间的纵向量(A轴)的管理活动。项目过程管理是项目总体管理的第一大组成部分。

项目过程管理分为九大阶段管理:

1、发起阶段管理2、筹备阶段管理3、开始阶段管理4、实施阶段管理5、监控阶段管理6、睡眠阶段管理7、完善阶段管理8、结束阶段管理9、衍生阶段管理

二、项目内容管理

项目内容管理是指关于项目的活动内容种类的管理,也就是针对项目空间结构的横向量(B轴)的管理活动。

项目内容管理是项目总体管理的第二大组成部分。

项目活动从内容角度可以分为九大总类:

1、产品总类2、装备总类3、技术总类4、发展总类5、经济总类6、安全总类7、保障总类8、组织总类9、信息总类

项目内容管理可以对应分为九大部分:

1、产品管理2、装备管理3、技术管理4、发展管理5、经济管理6、安全管理7、保障管理8、组织管理9、信息管理

三、项目高度管理

项目高度管理是指关于项目活动高度的管理活动,也就是针对项目空间结构的高向量(C轴)的管理活动。

项目高度管理是项目宏观管理的第三部分。

项目管理的高度是项目等级、复杂层次的表示,分为四个大层面:

1、项目决策层面2、项目指挥层面3、项目执行层面4、项目操作层面

项目管理活动的高度总共分为九个等级:

1、整体决策等级2、系统决策等级3、全面指挥等级4、系统指挥等级5、综合执行等级6、专业执行等级7、专业操作等级8、复合操作等 9、独立操作等级

四、项目形态管理

项目的形态管理是关于项目发展过程中的项目分子、原子和组成单元的即时发展状况的管理活动,也就是针对项目空间结构(主要是组成单元)的变向量(D轴)的管理活动。

项目形态管理是项目宏观管理的第四组成部分。

项目形态主要分为九个时段:

1、孕育时段2、形成时段3、成长时段4、旺盛时段5、成熟时段6、稳定时段7、萎缩时段8、终止时段9、固化时段

五、项目管理重点

项目管理重点是项目管理活动的重要、核心和关键部分。

项目管理重点主要包括九大部分:1、性质准则 2、体系管理3、量值管理4、结构管理5、制度管理6、总体重点7、系统重点8、区域重点 9、单元重点

六、项目管理能力

项目管理能力是项目管理过程中需要使用的各项可用技术和基本载体的自身条件。

项目管理能力分为九大类:

1、理论能力2、应用能力3、协同能力4、系统能力5、计划能力6、监控能力7、评价能力8、教导能力9、研发能力

项目管理能力是项目管理活动的基础必要条件。原发布者:小夜的幻想曲

(四)项目管理要点1.合同管理要点1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。2)项目采购经理是合同管理的责任人,采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督,并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。3)项目经理应依据公司相关规定,制定合同管理制度,明确合同管理的岗位职责,负责组织对总承包合同的履行,并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。4)项目部及采购组的管理人员,在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则,严格执行合同。5)总承包合同和分包合同,必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更,均应按程序规定进行书面签认,并成为合同的组成部分。6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。7)项目部及采购组的管理人员,应全过程跟踪检查合同执行情况,收集、整理合同信息和管理绩效,并按规定报告项目经理。8)何工变更按规定报项目经理审查、批准;必要时,经公司负责人签认。9)总承包合同变更应送业主方签认,形成书面文件,作为总承包合同的组成部分。10)项目部合同文件管理应符合下列要求:a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责,并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收

重点项目系统管理办法(成都市重点项目管理办法)插图1

项目管理体系的重点是什么?

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析,对项目的可行性进行研究,其结果是要拿出一份报告,并获得批准与支持。实际工作中,我们只是有了一个新的想法与概念,就立即转入开发过程。在开发阶段,要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时,可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表,就结束了。在实施阶段,要有底层的工作包与确定的成本估计,但我们没有,到了这一步,我们基本上就开始失去了控制,没有明确的里程碑,我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段,我们是经常讨论每个项目的教训,但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上,同样与用户之间的交接也未能做好。我们团队现在使用的是日事清,日事清日报的基础模版是KPTP,四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录,这样的记录既能充分体现你当前的工作状态,又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。项目经理的需要—掌握项目管理理论和技能的项目经理已经成为企业业务运转的中坚力量,是项目成败的关键因素。然而仅凭项目经理的努力是无法保证项目成功的,项目经理需要企业内部的支持,包括资源和资金、同类项目经验、项目实施方法等。

企业高层的需要—当组织结构庞大、项目数量众多时,领导很难深入了解项目情况,只有建立一套项目管理的组织和流程,保证项目组执行项目管理的“规定动作”,才能确保项目在受控状态。

项目干系人和客户的需要—他们不仅仅需要能干的项目经理和项目组,更希望背后有强大的企业体系的保障。当企业没有项目管理体系的时候,项目经理和项目组需要完全自力更生解决所有问题,这是非常危险的。

项目管理体系应当包含哪些内容,才能满足企业的需求呢?目前并没有一个权威的、标准化的答案,不同的企业有不同的做法。

日事清在日程安排上,日事清提供了四象限日程安排表格,你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限,以便更直观的安排日程的优先级,减少日程衔接的时间浪费。一、项目过程管理

项目过程管理是指关于项目的发展过程的管理活动,也就是针对项目空间的纵向量(A轴)的管理活动。项目过程管理是项目总体管理的第一大组成部分。

项目过程管理分为九大阶段管理:

1、发起阶段管理2、筹备阶段管理3、开始阶段管理4、实施阶段管理5、监控阶段管理6、睡眠阶段管理7、完善阶段管理8、结束阶段管理9、衍生阶段管理

二、项目内容管理

项目内容管理是指关于项目的活动内容种类的管理,也就是针对项目空间结构的横向量(B轴)的管理活动。

项目内容管理是项目总体管理的第二大组成部分。

项目活动从内容角度可以分为九大总类:

1、产品总类2、装备总类3、技术总类4、发展总类5、经济总类6、安全总类7、保障总类8、组织总类9、信息总类

项目内容管理可以对应分为九大部分:

1、产品管理2、装备管理3、技术管理4、发展管理5、经济管理6、安全管理7、保障管理8、组织管理9、信息管理

三、项目高度管理

项目高度管理是指关于项目活动高度的管理活动,也就是针对项目空间结构的高向量(C轴)的管理活动。

项目高度管理是项目宏观管理的第三部分。

项目管理的高度是项目等级、复杂层次的表示,分为四个大层面:

1、项目决策层面2、项目指挥层面3、项目执行层面4、项目操作层面

项目管理活动的高度总共分为九个等级:

1、整体决策等级2、系统决策等级3、全面指挥等级4、系统指挥等级5、综合执行等级6、专业执行等级7、专业操作等级8、复合操作等 9、独立操作等级

四、项目形态管理

项目的形态管理是关于项目发展过程中的项目分子、原子和组成单元的即时发展状况的管理活动,也就是针对项目空间结构(主要是组成单元)的变向量(D轴)的管理活动。

项目形态管理是项目宏观管理的第四组成部分。

项目形态主要分为九个时段:

1、孕育时段2、形成时段3、成长时段4、旺盛时段5、成熟时段6、稳定时段7、萎缩时段8、终止时段9、固化时段

五、项目管理重点

项目管理重点是项目管理活动的重要、核心和关键部分。

项目管理重点主要包括九大部分:1、性质准则 2、体系管理3、量值管理4、结构管理5、制度管理6、总体重点7、系统重点8、区域重点 9、单元重点

六、项目管理能力

项目管理能力是项目管理过程中需要使用的各项可用技术和基本载体的自身条件。

项目管理能力分为九大类:

1、理论能力2、应用能力3、协同能力4、系统能力5、计划能力6、监控能力7、评价能力8、教导能力9、研发能力

项目管理能力是项目管理活动的基础必要条件。原发布者:小夜的幻想曲

(四)项目管理要点1.合同管理要点1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。2)项目采购经理是合同管理的责任人,采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督,并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。3)项目经理应依据公司相关规定,制定合同管理制度,明确合同管理的岗位职责,负责组织对总承包合同的履行,并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。4)项目部及采购组的管理人员,在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则,严格执行合同。5)总承包合同和分包合同,必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更,均应按程序规定进行书面签认,并成为合同的组成部分。6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。7)项目部及采购组的管理人员,应全过程跟踪检查合同执行情况,收集、整理合同信息和管理绩效,并按规定报告项目经理。8)何工变更按规定报项目经理审查、批准;必要时,经公司负责人签认。9)总承包合同变更应送业主方签认,形成书面文件,作为总承包合同的组成部分。10)项目部合同文件管理应符合下列要求:a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责,并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收

重点项目系统管理办法(成都市重点项目管理办法)插图2

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