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重点项目建设管理系统(政府重点项目管理系统)插图

好用的项目管理系统有哪些?

现在很多企业业务开展都离不开项目管理,项目管理由于非常庞大和复杂,一个人做起来很难,需要整个企业或团队成员之间相互协调来做,要想协调好成员间的项目管理,就需要利用一些好用的项目管理软件。

目前市场上排名比较好的项目管理软件,主要有Oracle Primavera P6、Microsoft

Project、邦永PM2、智邦国际项目管理系统。Oracle和Microsoft是国外厂商,软件价格比较昂贵,软件功能在本土化方面差一些。邦永和智邦国际是国内厂商,软件都不错,主要区别是邦永定位于房地产、工程相关企业,智邦国际侧重客户关系和项目的管理。以下是从网上搜集的产品信息,希望能帮到你。

Oracle Primavera P6 EPPM

荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验,采用最新的IT技术,在大型关系数据库Oracle和MS SQL

Server上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件,是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。P6包含进行企业级项目管理的一组软件,可以在同一时间跨专业、跨部门,在企业的不同层次上对不同地点进行的项目进行管理。但其在大型工程层次划分上的不足,以及相对薄弱的工程(特别是对于大型工程项目)汇总功能,将其应用限制在了一个比较小的范围内。

Microsoft Project

是以进度计划为核心的项目管理软件,包含了经典的项目管理思想和技术以及全球众多企业的项目管理实践。其操作界面和操作风格与大多数人平时使用的Microsoft

Office软件中的Word、Excel完全一致,可以帮助项目管理人员编制进度计划,管理资源的分配,生成费用预算,也可以绘制商务图表,形成图文并茂的报告。该软件在处理复杂项目的管理方面还存在一些不足的地方,例如,资源层次划分上的不足,费用管理方面的功能太弱等。

邦永PM2

主要定位于房地产、工程相关企业,产品的行业特点鲜明,可以从投资、进度、成本、质量、合同、楼盘的销售与客户管理等各个角度分析、控制项目的进展情况,是一个信息化管理工具。它能对进度安排、物资采购以及多项目资源进行协调分配,并对整个项目的进度进行跟踪和风险分析及评估,使项目管理者能了解每个环节的进展情况并能进行有效的评估。

智邦国际项目管理系列

以项目实施环节为核心,以时间进度控制为出发点,通过对立项、成本、进度、合同、团队的全面跟进和高效管控,跨领域解决复杂问题。企业可以随时掌握项目计划和实际的差异,合理配置资源及资金,节约成本,降低风险,确保战略目标如期实现。智邦国际项目管理系列基于“7C管理”先进设计理念,不仅实现了项目全过程全要素的集成管理,还支持与企业其他管理平台的全程一体化管理,十分便利。oKit也不错8thManage,sap等等,具体可以去看看.

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工程项目管理系统

项目管工程项目管理和非工程项目管理,既然你公司是以工程项目为主的,肯定是找那种工程项目管理系统了,这个我就不是很清楚,据我了解,而非工程项目管理系统一般指工程项目管理之外的企业中涉及多人员、跨部门项目型事务管理,比如研发项目管理,销售项目管理,市场项目管理等等,项目型事务一般具有统一的目标,复杂的任务细分,严格的进度控制,捷为科技的iMIS项目管理软件算是非工程项目管理系统中的领先水平,它实现从项目立项、启动、计划、执行、控制至项目结束和总结的项目全过程管理,通过将达成目标的项目计划分解为可执行的项目任务工作,并对任务进行合理的项目人员、信息、资源和进度的分配集成,实现将项目任务传达安排给项目成员,通过监督项目团队工作任务的执行情况来完成项目执行的管控。我们公司是做弱电工程的,用的是和谐万维的工程项目管理系统,用了快2年了,总体感觉还行。如果你是一家中小型的工程企业,建议你可以了解一下这家。上海金慧软件工程项目管理系统是对设计、采购、施工、试运行全过程的管理,是一个整体的管理控制系统,它包括:项目策划管理、项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行管理、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目安全管理、项目资源管理、项目文档管理、项目合同管理等。

适用人员:

工程项目管理系统适用与工程项目管理有关的所有人员,包括设计人员及与设计有关的管理人员、采购人员、施工人员等多方面人员。

主要功能:

项目策划管理:

工程项目管理系统包括项目多级进度计划的策划;项目工作分解策划;组织分解结构策划;互提计划策划(内部和外部);设计输入策划等业务工作;

项目设计管理:

工程项目管理系统与“设计项目管理”系统紧密结合,实现项目信息的互联互通;

项目采购管理:

工程项目管理系统实现采购计划管理、采购过程管理、催交与检验管理、采购变更管理、仓库管理等功能;

项目施工管理:

工程项目管理系统包括施工计划管理、施工招标管理、施工进度控制、施工费用控制、施工质量控制、施工安全管理、施工现场管理、施工变更管理等功能;

项目试运行管理:

工程项目管理系统包括试运行计划管理、试运行实施管理、保修与回访管理等功能;

项目进度管理:

工程项目管理系统包括进度计划、进度控制、进度变更等功能;

项目质量管理:

工程项目管理系统包括质量计划、质量控制、质量改进等功能;

项目费用管理:

工程项目管理系统包括项目费用计划、项目费用控制、项目费用变更等功能;

项目安全管理:

工程项目管理系统包括安全规定记录、职业健康跟踪、实施环境监督等功能;

项目资源管理:

工程项目管理系统包括对人力资源、设备材料、机具、技术等资源的管理;

项目文档管理:

提供了对项目过程中重要文档的保存及版本变更记录,可实现与“图文档管理”系统的紧密集成;

项目合同管理:

提供对项目总承包合同、分包合同及合同收付费管理的功能;

监理项目管理:

针对项目的人力资源、考勤统计、项目计划等方面信息进行管理与查询。包括院总部、分院在内的跨地域计算机网络环境下的监理项目的管理;维普软件定位于非工程的、以人为核心的、专业的企业项目管理软件市场。通用项目管理结合行业特性,“专业项目管理解决方案,提升组织效能”;专门做非工程组织级和项目级的管理软件,大客户案例多,很有内涵!(非工程的项目管理软件,就是以人为核心的项目管理)给你推荐一篇论文供参考:

工程项目管理体制改革浅论

长期以来,我国在计划经济体制下,工程建设采用建设单位(建设指挥部)、设计单位、施工单位、物资供应单位分工协作的体制,对国民经济的建设和发展作出了积极贡献。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,现代工程建设项目的规模越来越大,工程内容越来越复杂,建设要求越来越高,速度越来越快,涉及的方面也越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节,工程建设周期长,工作效率不高,投资效益低下等缺点。很长一段时间来,建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理,用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项目,建设指挥部的存在使人们产生了一种误解,认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施,而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。事实上,已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端:由于它是临时组建的,所以缺乏项目管理的程序和方法;由于它是非专业化的,所以缺乏项目管理的专门人才和经验;由于它是非专营的,项目建成后即撤销。所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看是年年“交学费”,造成建设项目的巨大浪费和损失,导致建设项目巨额的无效投资。

1 现代工程项目管理呼唤专业管理组织建设项目是一个系统工程,由于系统工程有其内在的规律,需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现,也就是说,需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术;有相应的资质、人才、经验,能够为业主提供最优秀的项目管理服务,能够为业主创造最大限度的效益。fidic(国际咨询工程师联合会的英文简称)推荐的项目管理模式基本上有两种类型:一种是以fidic《土木工程施工合同条件》为代表的模式,这种模式业主在委托完成设计的基础上,通过招标选择承包商,但承包商不负责设计。另一种是以fidic《设计———建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式,这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上,通过招标选择总承包商,这种模式承包商负责设计、采购、施工管理全过程服务,这就是epc总承包模式。fidic合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上,经多次修改出版的范本。fidic合同条件反映了建设项目的共同规律;充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利,力求不偏袒任何一方:它的有关条款以法律为依据,经过多年的实践和改进,按照国际工程承包的惯例进行编写,许多条款在工程承包界都有共同的理解。它不仅在发达国家被普遍采用,也逐渐被发展中国家和地区接受和采用,尤其是被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受。因此,fidic合同条款具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。

2 有关项目管理体制改革的几点建议我国已经正式加人wto。党的十六届三中全会以已明确指出,深化经济体改革,放宽市场允许非公有资本进入基础设施,公用事业及其他行业和领域建设。如何加大我国工程项目管理体制改革力度,尽快提高工程项目管理水平,早日同国际接轨,已成为当务之急并不可回避地摆放在了工程建设界面前。为此提几点建议,供有关方面参考探讨。

(1)加大项目管理的宣传力度。首先要宣传好项目管理的重要意义。虽然项目管理的成功案例在我国已有近20年历史,但知道的人不多,加强宣传非常必要。项目管理涉及到众多学科领域,随着适用范围的扩大,涉及的知识还在不断增多。宣传好这方面的知识应该是当前推进项目管理的一项重要工作。同时还要宣传好国内外项目管理的成功经验和典型案例。要在宣传和学习过程中,更多地总结经验,探索规律,发现问题,推动项目管理更快更好地发展。

(2)扎扎实实地抓好培训工作。现在除了在许多学校有关专业中增加项目管理课程,普及项目管理知识,抓紧培养后备专业人才外,还要根据中国经济发展实际,积极开展在职项目管理培训和继续教育。当前的重点是针对有工作经验的项目管理人员进行培训,丰富他们的知识结构,提高他们的理论水平,帮助他们及时了解国外最新的发展动态。在培训中,既要系统学习有关理论和知识,更要注重培训具体操作技能,使已有的项目管理人才队伍不断扩大规模,不断提高理论素质和工作水平。

(3)大力推广采用fidic项目管理模式和fidic合同条件。fidic推荐的项目管理模式和fidic合同条件,我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验,但采用还不够普遍,宣传面也不够广泛。1999年,fidic出版了一套新的合同条件范本.对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进,这对我国工程项目承包业将起积极作用。应尽快组织制定以fidic合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本,加大推广和宣传力度,改变工程项目管理体制改革滞后,一些业主单位和部门主管领导观念陈旧,地方和部门条块分割,在项目管理上政企不分,行政干预盛行,保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式,实现同国际惯例接轨。

(4)大力培育epc(全功能工程)公司和项目管理公司。目前我国设计力量和施工力量总体过剩,设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象,而专门从事全过程项目管理的力量却十分薄弱,能为业主提供全过程项目管理服务和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥无几,发育不全。以水利建设行业为例,虽然有一些总承包公司,但绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行全功能工程全过程总承包能力。造成这种现状的原因,一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明,全过程项目管理是一种高附加值的服务活动,是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能,也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单,谁都可以管理,因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面,必须在我国大力培育epc全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为epc全功能的工程公司或项目管理公司。因为设计在工程建设中起主导作用,设计院人才较集中,人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有epc全功能的工程公司,是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

(5)加快落实投资项目法人制,组织业主培训。1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》,并随后推行项目法人责任制,今年国家“十五”计划纲要又指出:全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制,健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中,还存在一些问题,主要有两点:一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体,而由于所有权和机制上的各种原因,业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的,往往不是项目的最终效益,在立项阶段.他们往往考虑怎样使项目能被批准,什么时候能被批准;在决定项目管理模式时,他们必须考虑如何附和政府官员的意志;在决策是否推行epc总承包时,他们更关心本部门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败,最终后果是损害项目的效益,造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体,在项目实施过程中有最大的决策权,能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家,但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制,他们应该懂得项目的费用不一定越低越好,费用低到不能保证工程质量的程度,工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好,建设周期压缩到不合理程度,就会不得不增加费用或影响质量;质量也不一定越高越好,质量的标准应是适宜和合格,质量过剩是一种浪费。也就是说,应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准,实际上往往适得其反,埋下了项目失败的祸根。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多干预专业化的工程公司的项目管理,又不放弃对项目的监督和控制,这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明,业主的素质很大程度上决定项目的成败,推行项目法人责任制以后,对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。

(6)培育和规范项目管理中介组织。培育和规范中介组织是推进项目管理的一项重要工作。目前中国的各类中介组织有了较大发展,但仍有不足之处,尤其是与现代项目管理的要求还有一定差距。这需要我们在今后工作中,进一步采取有效措施培育和规范中介组织,使其在项目管理中发挥应有的作用。

(7)制定和完善有关法律法规。当前,首先是要进一步加速清理和废除与世贸组织规则和国际惯例不适应的法律法规,修订需要完善的法律法规,还要加快研究制定社会经济和现代项目管理发展所需要的法律法规,进一步完善促进项目管理发展的法制化环境。

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