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重点项目管理系统建设(政府重点项目管理系统)插图

项目的系统管理

在国家地质工作中,任何一个单独的地质调查项目都不是孤立存在的,如同任何一座楼房都不可能独立存在于所在区域的规划之外一样。地质调查的项目与项目之间存在内在的联系,项目与社会发展和经济建设同样存在有机的联系。因此,地质调查项目本身即是一个有机系统,同时与项目环境存在不可分割的联系,构成了一个更大的社会经济系统。

地质调查项目系统实际上是一个“树型结构”的项目树,也可以称作项目体系,这一体系符合系统理论的原则和特点,适用于系统的管理方法。了解和掌握系统理论的一些基本原理,其目的是解决地质调查项目设置和管理过程中系统不顺、层次不清的问题。

一、系统及其特征

系统是指由若干相互联系、相互作用的部分所组成,并与其外部环境发生交互影响的有机整体。系统一般具有如下特征:

1.集合性

这是系统最基本的特征,是项目系统的横向分解。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成,构成系统的子系统称为要素,也就是说,系统是由各个要素结合而成的,这就是系统的集合性。

地质调查项目的集合性特征重点表现在专业的集成。例如,基础地质调查是为矿产资源评价、水资源和环境地质调查提供基础支撑的地质调查;而地质调查项目中的科学研究,是针对地质调查过程中需要解决的技术难题而开展的,尽管各专业开展的地质调查可以单独形成成果,但是,如果将地质调查从一开始就按专业割裂为相互独立的项目,则弱化了地质调查项目的集合性特征,不符合地质调查项目的经济属性,不利于地质调查项目成果的应用。

2.层次性

系统的结构是有层次的,构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位,是项目系统的纵向分解。总体上讲,项目树系统存在宏观和微观之分,在微观上,还有层次分别。项目层次的客观存在,是由项目的规模和范围决定的。一个大型或特大型项目的组织实施,必须划分成可以具体操作的若干层次,按照一定的规则进行作业,才能保证项目在规定的时间内保质保量地完成。

强调地质调查项目的层次性特征,主要解决地质调查项目从一级到末级、从上到下“一般粗”的问题。地质调查项目的分级,一、二级项目按地区分级,三、四级项目按专业分级。如果把一个地质调查项目比喻为建造一条船的话,不可能把整条船按电、焊、铆、车、钻进行项目分解,必须先将整条船按船头、船尾、上部、下部分成几个部分,这是一级分解;然后在各部分上进行专业的项目分别。对于动力系统、照明系统、通讯系统等独立的系统,则按专业分解为工作项目。

3.相关性

这是项目系统很重要的一个特征,是项目树系统内在纵向和横向上各要素之间的相互依存、相互制约、相互影响的关系。项目系统是根据项目任务目标完成的需要在横向上分解成不同的子系统、在纵向上分解成不同层次的项目集合而成,系统内的项目之间必然存在很强的相关性。如果在项目的分解设置过程中忽略了系统的这一特征,就会造成子系统、低层次的项目脱离了项目的总目标而成为一个不受项目系统制约的独立系统,最终结果是子系统、低层次的项目目标取代或弱化项目的总目标,形成无法有机集成的项目群。

二、系统原理要点

1.整体性原理

从系统目的的整体性来说,局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应。大多数情况下,局部与整体是一致的,对局部有利,对整体也有利,反之亦然;但有时并不一致,局部认为是有利的,从整体来看并不是有利的,甚至是有害的。有时,对局部的利越大,整体的弊反而越多。因此,当局部与整体发生矛盾的时候,局部利益必须服从整体利益。

从系统功能的整体性来说,系统功能不等于要素功能的简单相加,而是往往大于各个部分功能的总和。整体功能相对于要素功能而言,是量变与质变的关系,国家地质工作的服务目标是满足国家需求,是宏观的,这种宏观目标的实现,依赖于不同层次、不同专业项目功能的协调实施。

在现实情形中,在一个项目系统中,经常遇到把一个项目人为割裂开来、项目与项目之间不协调、无沟通、重局部、轻整体的现象。在这种情况下,可能有的局部是好的,高效的,但对整体项目而言,可能就是不好的和低效的。

2.动态性原理

项目的动态性,取决于地质调查的研究性质。众所周知,地质调查的工作对象是客观地质体,运用地质工作方法对地质体进行调查工作,不仅仅是地质现象的简单观察和描述,需要地质技术人员解释地质现象,总结地质规律,运用地质规律寻找矿产资源,解决社会经济需要解决的地质问题。因此,在地质调查的过程中,充分发挥地质技术人员的主观能动性和丰富的工作经验,根据地质体的变化来调整设计和方案。例如,某一普查项目,根据已有的地质资料编制了地质设计,预计了可能求得的资源储量。但在实施的过程中发现实际情况与已知的认识有很大的差异,那么就要及时地调整设计,甚至终止项目。

在同一地区、为同一目的实施的不同性质的项目之间的联系,如方法手段的配合、调查与研究的相互支撑、不同工作阶段的有机衔接等等,都是项目动态性的表现。

项目的动态性还表现为项目与社会经济的互动。项目的实施离不开社会资源的使用,同时项目的成果必须应用于社会发展和经济建设。

3.开放性原理

热力学定律同样适合项目系统。封闭系统,熵值越大,活力越小。项目的开放系统,一方面表现为地质调查项目从开始立项就要注重社会需求,必须改变自我服务的状态;另一方面要多手段、多方法协同作战,不能搞行业垄断、单位垄断和学术垄断。

一个项目无论大小,都可以作为一个相对独立的系统,这个系统相对于其他的或者更大的系统而言,是开放的,与项目的环境发生着密切的关联。作为项目系统本身,则是处于相对封闭的回路状态:从立项开始,经过实施,在规定的周期内完成项目,提交成果。在这一过程的管理中,应注意以下三点:

●经常评估后果,在各种不良后果中循踪追迹;

●有效发挥专家顾问的作用;

●注意封闭的相对性。

4.综合性原理

所谓综合,就是把系统的各个部分、各个方面和各种因素联系起来,考察其中的共同性和规律性。地质调查项目的整个实施过程中,都需要综合性的工作,也可以说,地质调查项目就是一个复杂的综合体。

系统理论认为,系统的综合性原理包含两方面的含义:一是系统目标的多样性和综合性,项目的层级不同,项目的目标和服务对象不同,综合的内容和考虑的因素就不相同。二是系统实施方案选择的多样性和综合性,解决不同的问题,需要不同的方案,甚至解决同一问题,也存在多个方案的选优。

实际上,并非只有发现或设计生产出世界上没有的东西才是创造,综合就是创造的一种非常重要的方法和形式。阿波罗飞船所应用的技术和材料、日本松下彩电的应用技术,绝大多数都是对已有技术和材料的成功应用,应用的过程就是综合研究,通过量的综合实现质的飞跃。从这个意义上讲,世界上没有什么新的东西不是通过综合而得到的。

三、管理系统与业务系统

1.管理系统与业务系统的相互关系

所谓业务系统,是指在项目组织内部高效完成项目总任务的专业化协作系统,项目的管理系统则是项目专业化协作系统的替代。这种替代的前提,一是项目的规模已经大到需要形成组织的管理才能保持项目的运行;二是项目的专业化分工需要协调才能保持项目的整体性。因此,一个项目系统实际上是项目的业务系统与管理系统的复合系统。

管理是因业务的需要而产生的,项目的管理同样是因为项目的实施和项目任务目标的实现而产生的。有的人认为,地质调查项目是干出来的,不是管出来的。是的,如果地质调查项目仅仅需要一个人来干,确实用不着管理,即使是需要几个人来干,当项目负责人依靠个人的人格魅力可以调控项目的实施,或者依靠项目成员自觉地协调保持项目的进展,实现项目的目标,这种情况下,项目的管理的确是多余的。在当前社会化生产组织当中,在专业化分工日趋精细的时代,上述情况极其罕见。即使是在数千年前生产力和生产技术尚不发达的时候,古埃及金字塔的建设就已经显现出管理在大规模生产中的作用。考古学家在考证吉萨大金字塔的劳力人数和劳动组织时(张海雁,《DISCOVER》2003年第8期)得出了普遍认识,修建吉萨金字塔需要2万~2.5万名工人,耗时20年。在吉萨,劳动力全部被分成2000人一组的帮,然后又分成1000人一组的亚帮,在亚帮下,每200人为一个单位的班,在班下面又划分出20人为一个单位的组,每个帮、亚帮、班、组都有自己的管理者。以组为单位,工程任务就可以具体落实了,就这样,2万人的劳动大军变成了有效的、易于管理的劳动组织,也使得看起来不可能实现的巨大工程,由梦想变成了现实。诸如三峡工程、航天工程等现代大规模、多技术、高科技相互配合的项目,都需要在管理下形成协调的组织统一体,才有可能使项目任务得以保质保量地完成。

分工是协作的前提,没有分工不需要协作;协作是完成项目的手段,否则分工就没有意义。在一个项目系统内,管理系统与业务系统是一架车子的两个轮子,缺一不可。而管理系统的功能,就在于协调分工协作关系提供一个基本的框架。

对于较小的项目,项目的分工协作可以通过项目成员之间的默契或自发的协商来完成,随着项目规模的扩大和专业化协作关系的复杂化,仅靠个人指令或成员之间的默契来调整或协调整个系统就远远不够了,就需要建立管理系统来提供一个基本的协调框架,动态地规定管理对象、管理范围和联络路线等事宜。根据有关的研究,1000人的相互自发交往,其信息传递路线可达50万条之多,如果按10人一组将其划分为100个小组,分别配置100个小组管理员,然后再依次配置10位中层管理者和1位高级管理者,则可以使信息传递总路线锐减至1110条,仅为原来的1/445,从而简化成员之间的交往关系,提高项目的效率。

2.管理的幅度和层次

大型化项目通常采用横向的多维式和纵向的多层次部门组织结构。维数和层次的多少,决定于管理的幅度。管理的幅度宽,管理层次就少;反之,管理的层次就多。在管理学中,管理幅度窄、管理层次多的,称为高长式组织结构;管理幅度宽、管理层次少的,称为扁平式组织结构。

在高长式的组织结构中(图4-1),每一个管理人员的下属人数少,其优点是:可以进行严密的监督和控制,上下级之间的联络迅速。其缺点是:上级往往过多地参与下级的工作;管理的层次多,管理费用多,信息传递慢,容易失真。

在扁平式的组织结构中(图4-2),由于管理的幅度宽,管理的层次就少,其优点是:管理的层次少,管理人员就少,管理费用相应地可以节约下来。其缺点是:加大管理的幅度,管理的技术难度加大,对管理人员的素质要求相应提高,往往是在上级授权的情况下完成管理职责,失控的风险相应加大,上级主管的责任增加。

图4-1高长式组织结构示意图

图4-2扁平式组织结构示意图

有的研究者曾提出,6~8个下属是最大的管理幅度。在一个组织中,至于多大的幅度和层次是最合适的,并没有一成不变的定数,需要考虑管理者的控制能力、管理人员的综合素质、管理内容的特点等综合因素,使管理的跨度和层次维持均衡,从而以最低的管理成本完成项目的目标。

在项目管理中,项目分解与集成形成的项目体系,除了考虑项目与项目之间的内在联系外,还应考虑项目管理的幅度和层次,在可控状态下以最低的管理费用进行项目或任务的分解与集成。

重点项目管理系统建设(政府重点项目管理系统)插图1

如何建设企业项目管理体系?

项目管理体系的建设只是开始,企业的体制改革与管理提升是一套成体系的、全面的变革,除了构建相适应组织机构模式外,还必须建立起与之相配套的包括职业化项目管理人才培养、工资分配、绩效考核、工时管理、全面预算管理等多方面的管理制度,完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用,确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。

措施一:定向培养复合型人才

项目管理的推行对企业来说是一种全新的改革,改革往往与阻力并生。员工的意识转变是最艰难的,但却是项目管理推行的基础。企业管理者需要充分认识到企业内部所存在的问题,以及实行项目管理所带来的阻力和困难,通过项目管理培训增强员工对于项目管理知识的理解、掌握及应用。

措施二:建立配套的薪酬与绩效管理体系

实现以项目管理为核心的管理架构的改革,一定会涉及企业内部利益调整或再分配,因此,薪酬管理体系的建立成为架构改革的必然。结合企业的现状,可以使用日事清的公司OKR部门模块,解决好员工的激励问题,充分发挥和调动员工的积极性、主动性和创新性,通过有效的薪资杠杆与绩效管控,调整员工行为,促进项目管理体系的应用。

措施三:导入设计人员的人工时管理

标准化任务工作包,建立设计工时定额体系和信息化平台,并依据项目发展变化特征做好及时优化更新。进行设计人员工时的反馈与统计汇总,并进行设计资源的有效调配,提高设计师的利用率,同时为产值分配以及科学的项目设计、计划控制、资源分配等打下良好的基础。

如何建设企业项目管理体系?

项目管理体系的建设只是开始,企业的体制改革与管理提升是一套成体系的、全面的变革,除了构建相适应组织机构模式外,还必须建立起与之相配套的包括职业化项目管理人才培养、工资分配、绩效考核、工时管理、全面预算管理等多方面的管理制度,完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用,确保以项目管理为核心的整个组织架构的有效运转。

措施一:定向培养复合型人才

项目管理的推行对企业来说是一种全新的改革,改革往往与阻力并生。员工的意识转变是最艰难的,但却是项目管理推行的基础。企业管理者需要充分认识到企业内部所存在的问题,以及实行项目管理所带来的阻力和困难,通过项目管理培训增强员工对于项目管理知识的理解、掌握及应用。

措施二:建立配套的薪酬与绩效管理体系

实现以项目管理为核心的管理架构的改革,一定会涉及企业内部利益调整或再分配,因此,薪酬管理体系的建立成为架构改革的必然。结合企业的现状,可以使用日事清的公司OKR部门模块,解决好员工的激励问题,充分发挥和调动员工的积极性、主动性和创新性,通过有效的薪资杠杆与绩效管控,调整员工行为,促进项目管理体系的应用。

措施三:导入设计人员的人工时管理

标准化任务工作包,建立设计工时定额体系和信息化平台,并依据项目发展变化特征做好及时优化更新。进行设计人员工时的反馈与统计汇总,并进行设计资源的有效调配,提高设计师的利用率,同时为产值分配以及科学的项目设计、计划控制、资源分配等打下良好的基础。项目管理体系的建设是一个系统工程,从表层上体现的是一个制度的建设,实则是一种管理模式的导入,任何好的管理模式的落地都需要前提条件,配套相关管理制度和运行环境去保障。使用日事清的计划管理对项目体系的推行,势必带来企业管理制度等各方面的改变和优化。项目管理的推行,不是一朝一夕能够完成的,需要企业进行大量的实践与不断完善,是一个长期而艰巨的任务。

设计项目主要成本是人力成本,结合人工时管理的同时引入全面预算理念,从整体预算分解到市场经营、项目生产、专业技术、综合管理四条线预算,再细分到项目经理和专业部室主任,充分授权项目经理财权,秉承项目独立核算理念,合理控制项目成本,改变传统设计项目费用不能确切估量,成本无法核算的问题。通过项目独立核算让项目的经济效益与团队效益与激励挂钩,作为项目考核与产值分配的依据,提升项目成本控制的意识。专业技术与项目管理在产品与服务实现过程中互相促进,深度融合,协同发展,才能保证项目管理体系提升。

重点项目管理系统建设(政府重点项目管理系统)插图2

重点建设项目的概念是什么

省重点建设项目,是指经省、设区的市(以下简称市)人民政府批准的,对本行政区域国民经济和社会发展有重大影响的下列建设项目:

(一)基础设施、基础产业和支柱产业中的重要项目;

(二)文化、教育、卫生、体育等社会事业的重大项目;

(三)产业技术进步和结构调整的重大项目;

(四)重大生态建设、环境保护项目;

(五)区域经济发展的重大项目。1.什么是项目

要讨论项目管理,就必须首先理解项目这个概念。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目一般要涉及一些人员,由这些人员完成一些相互关联的活动,项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上,及时、高效地完成项目任务。

2.什么是项目管理

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能,还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标,还必须协调整个项目过程,满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。

重点项目管理系统建设(政府重点项目管理系统)插图3

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