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重大项目管理信息系统插图

项目管理系统排名好的有哪些

项目管理系统排名好的有由高亚科技(WISAGE TECHNOLOGY LIMITED)自主研发的项目管理系统-8Manage PPM,已有几百上千个国内外企业客户应用该软件,拥有各行业丰富的成功实施经验,并获得不同国家不同行业用户的推荐。其采用基于B/S的标准J2EE技术架构,支持PC与移动APP,操作简单,可二次开发,中英繁三种自由切换。可与企业原有系统(如CRM、ERP、OA等等)对接,数据实时共享,适用于各类中大型业务、产品研发、工程、敏捷开发、外包、协同项目。主要的解决方案包含:

(1)业务项目管理(PM+CRM):项目与业务相结合,一个动态的业务、合同管理、项目计划、执行、协同与交付平台,实时联动的信息,信息可靠、透明,帮助提升企业业务及项目的执行效率 。

(2)项目管理平台:通过工作分解追踪项目活动,可交付成果,实时跟踪信息,管控项目节点、合同,需求、预算、成本、质量、可交付成果等.可二次开发定制。

(3)研发项目管理:复杂研发管理软件,实时研发管理平台,项目进度,风险,成本,质量,资源分配等实时管理,研发进度可视化,数据精准,多维度呈现,预警提醒.适用于中大型企业。

(4)工程项目管理:实时监控工程项目进度、工时、合同、预算、采购、 成本、施工、问题、风险、质量、验收等。问题预警提醒,降低工程项目风险,跨地域跨部门管理。支特多部门、多站点、多项目及多资源种类的资源管理。

(5)PMO项目管理办公室:支持项目组合与项目策略管理,帮助 PMO 管理者高效地管理项目目标,协作,承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。包含单个项目管理所需的功能(产品、物料、BOM、进度、沟通、变更、问题、风险、质量、交付、验收、成本及收入),并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到 PMO 层,确保数据的实时性和准确性,提高管理效率。信息系统项目管理师有用。 一、什么是信息系统项目管理师 信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试(即软考)高级资格考试里面的一项考试。通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系,具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力;能根据需求组织制订可行的项目管理计划;能够组织项目实施,对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理,并能根据实际情况及时做出调整,系统地监督项目实施过程的绩效,保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标;能分析和评估项目管理计划和成果;具有高级工程师的实际工作能力和业务水平,可聘任高级工程师职务。 二、信息系统项目管理师的含金量 在我国计算机技术与软件资格(水平)考试中的四类高级证书当中,系统分析师和信息系统项目管理师是具有代表性的两类,系统分析师代表了计算机工程领域的理论和技术水平,而信息系统项目管理师则代表了计算机信息系统项目的规划和建设水平。对于报考计算机技术与软件资格(水平)考试的考生而言,鉴于这两种资格证书的含金量和通过难度,仅仅是通过系统分析师或信息系统项目管理师考试当中的一门,便已相当不易,足以证明考生具有骨干级的能力,然而,如果考生有能力同时通过这两门考试,那么将说明该考生的理论知识、技术能力和信息系统项目工程的规划、建设与管理能力均达到了专家级水平,这对于急需信息化技术高精尖人才的领域或单位而言,是极其宝贵和难得的。系统分析师资格考试偏重于考察理论基础和实践技术,信息系统项目管理师考试偏重于考察项目工程理论和信息系统建设领域的项目管理实践,因此对于计算机资深从业者而言,两种资格证书所代表的领域是互为补充的。Colloa PM 以BPM工作流引擎为核心,能够实现项目计划、任务、进度、工作量、成本、文档等全面管理,项目实施全程可视化、流程化、主动通知和提醒。并能够与 Colloa CRM 无缝集成,实现项目售前售后的一体化管理。

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如何实行信息系统项目管理?

项目经理关键在于对老板,对客户,对合作伙伴,团队成员的沟通把握好"度"。以下是我的几点积累,如有不妥之处,烦请指正。

一、让老板知道,信息系统的项目是比较独特的、渐进的,是项较复杂的工程

信息系统项目,它不是硬件产品。具有相对可见的、固定的属性。正因为它的可定制性强,才具有活力。一旦接触,就要作好打持久战的准备,公司所有资源要优先供项目组利用。项目推迟验收,客户需求频繁变更也是一个重大原因。 一个公司的成功与否,很大程度上取决于对项目的 管理是否得当。

二、作好项目范围和项目目标控制

项目范围一定要用规范的文档描述。客户大多是用口头描述他们心中所想,而且是相当临散的,尤其是政务项目,他们可能写公文很在行,但是要他把需求用文字有条理的表达出来。一句话很难,就算他们提出来了,也已经是几周之后了。

再者项目范围不清晰,随着项目的进展,项目组所有人员的工作热情很容易被拖垮,双方都觉得项目越作越大,严重超出开始的范围、超出计划完成日期。今天这个功能不完善,明天那个要细化。日子一久,开发工程师都有点怀疑自己的能力了。最好是注明是第几期工程,项目范围和目标提出来了,同时在文档中注明,如超出此项目范围的作何处理。

一定要客户方使用的业务科室和客户领导签字。或许有这种情况出现,客户方有推脱的理由不方便签字,那么请说服他,这是公司的项目流程和规定。

三、严格控制客户需求变更,告诉他并不是所有的变更都必须实现和能实现

客户是上帝,不可否认。项目最终是给客户方使用的。我们是否发现,有时客户提的需求有点奇异,有点脱离实际,或者说暂且实现成本很大。那么你要坚定些,告诉他们.如按照他所做会如何如何,会带来有成本、进度、质量相关实际的问题。给他们这样的感觉,我们是系统解决方案提供者,关注的全局的,关键性的,必要性问题的解决。何况微软还有补丁呢?

对他们的需求我们实行的方针是:"全部记录,全部评估和控制,部分实施,全部验收"

四、要让客户提供相关的负责人,整些必须的"整"事情

在实际中,有些客户只知道把想要的东西说出来,然后要求完成日期,到时候要用上。之后好象与他无关。客户方很可能是业务科室的工作人员, 毕竟他们有自己的日常工作。

那么,勇敢地告诉他,在上次项目启动会议上,他们领导已发表了他在项目中的职责。并告知他你的实际工作难处。相信他很难再犹豫和推脱了。

五、让开发工程师"走出去",充分理解调研,面对客户沟通

千万不要认为,调研是浪费时间,调研如果方便的话,带上女同事(嘿....嘿....别小看女同事哦)和开发工程师。我不赞成,调研人员中只有项目经理和需求分析人员两种角色。调研中的问题,要生成分析报告。并能根据调研内容,迅速提出重点和难点,及关键性的问题。这样开发工程师是会将大部分精力放在重点模块上,会更好地细化关键性的模块。

我们每个人的理解不一样,开发工程师更关注的编码的技巧和功能的实现。开发工程师代表,参与调研可以很好地保证调研是指导开发,更好地的避免出现业务需求和开发脱节。再者让他们切实感觉用户的所说,所想。让他们也了解下原来有时客户需求表达的不清晰和多变性。平时并不是需求分析人员和调研员故意为难开发工程师。这样比你天天喊提高产品质量,站在用户角度换位思考强多了。

六、作好实施准备,先"跑"为"赢"

系统好了,要人用呀,相信只有用了,才能体现系统的价值和公司的信誉度。也只有系统用了,才能体现你作为项目经理的价值。因此要想法设法,尽一切可能让客户先把数据采集上来。数据上来了, 主动权就掌握在咱手里了。之后的种种修改,不再是系统的功能不完善了。更重要的是公司里,老板会认为你之前所作的各种变更和修改是有意义的。切莫要把所有功能都细化,抱着等先完善好了,再上线采集数据的心态。这样成功的可能性很小, 甚至有可能直到你离开之日,系统功能还在作差不多的修改,里面却因没有客户的业务数据作支撑而变得毫无意义。

很多不大不小的项目,缺少实施方法论。我见过很多软件公司。就只有业务员和软件工程师两中角色,没有专门的实施工程师。可能项目小不觉得,项目稍上一点规模,问题就暴露了。俗话说"三分开发,七分实施"呀。

建议当系统大部分功能经过测试就可以了,先跑起来吧。一些小修改,非关键性目标的,在"跑后"再作为升级处理。这样即使某些功能不够细化,你能可以放心的对客户和老板说项目达到预期目标了,甚至可以说成功了。

七、关于在开发过程中的用户征求意见会议

项目经理或开发公司方负责人一定要掌握会议进展的主动权。但凡有客户方参加的项目会议,介绍完系统之后,客户方领导往往会发表意见,有的是与系统功能有关,有的可能是涉及客户方各职能部门的管理机制,工作流程,甚至是工作上的繁琐。连春晚都众口难调呀。记住,跑题了,及时把话题拉回来, 在这些发表意见中不排除有阻碍项目者的高论。

会议不能太长,凡是与信息系统有关的会议,主题切莫离开中心思想"你们开发的系统是什么,能为他们干什么,是怎么体现和优化他们实际的业务流程"勿需太多地用演示帐户,操作开发的信息系统。他们讨论的时间不能太长(控制在四十分钟左右)。会议结束后,要第一时间内整理出会议报告,最好是开会时,有专人现场作Word文档。现场签完名后,才让他们拍屁股走人。

会议记录之后,回到公司召集项目组所有成员及客户方的支持者,对会议记录中相关问题作出评估和控制,最后生产客户需求变更评估和控制文档。

存档(三份,一份交于客户确认,一份交于公司商务部,当然自己得留份底。到时候老板过问进度,也好有个交代呀)。

重大项目管理信息系统插图2

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