此篇文章叙述了税务系统如何做重大项目(重大项目税务服务专员)相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

税务系统如何做重大项目(重大项目税务服务专员)插图

怎样做好CFO

做好CFO工作,首先应当界定好财务总监的责、权、利和工作内容。一个好的CFO,应当不仅是一个好的财会专家,而且应当成为一个优秀的管理者。财务总监应当明确自身的责任和使命,懂得自己在企业的位置和自身价值。下面,就一般性CFO的日常工作内容、CFO的管理权限和CFO的责任,我们进行总结罗列,使已经或即将成为CFO的财会精英们可以对照参考,检查自己的工作。一、CFO的日常工作内容:

1、主持编写企业的财务工作计划,财务预、决算,并组织实施。

2、监督、指导、调控企业的财务工作。

3、审核、签批下级报送的各种申请、报告,请示等文件。

4、定期将财务系统出现的重大事项或异常财会信息及时汇报公司最高管理层,必要时上报董事会。

5、参与企业重大生产经营决策,及时掌握财务信息,为生产经营决策提供可靠的依据。

6、设计完善公司的财务传递程序,财务处理程序,财务管理模式。

7、制订各种财务考核指标,定期将考核结果报公司最高管理层。

8、加强资金管理,合理核算各项资金定额,定期进行资金预测、分析,积极融资,搞好综合平衡。

9、掌握最新的财政、税务、金融政策,使企业财务工作向正规化方向发展。

10、强化会计基础工作,规范帐簿记载,凭证制作,报表填制及财务活动分析等内容。

11、组织企业定期和不定期的财务大检查,根据工作需要, 不断更新内容,制定检查标准,揭露问题,堵塞漏洞,使财务工作逐步走向规范。

12、对成本控制,费用降低及降能节耗等诸事项提出自己的合理建议,并制订相应的目标,加以实施。

13、掌握整个企业的财务状况,对诸如资产负债率,存货应收帐款,流动资金,成本,费用等项目制订相应的安全警戒线,实现异常及时报警,

14、定期了解直接下属的工作动态,交流思想感受,关心他们的生活要求。

15、经常向直接上级沟通思想,汇报自己的个人情况,融洽上下级之间的关系。

16、每季度对自己的直接下属所完成的工作进行一次综合评价。

17、掌握下属财务人员的情况,积极发现挖掘人才,作好财务人员储备。

18、加快企业的会计电算化进程,最终实现甩掉手工帐,实现无纸化办公。

19、招聘高层次专业人才,充实壮大企业财务力量,提高业务技能,

20、完成管理层及董事会交代的其他工作。独到的战略制定与执行能力 在信息时代,面对瞬息万变的企业竞争环境,信息的掌控者将赢得市场,决胜千里,运筹帷幄。cfo必须突破传统财务视野,从战略高度去审视财务与会计问题。cfo要具备参与战略制定的能力,必须能获取信息、提炼信息,了解行业特征、价值链上下游企业的盈利状况、竞争对手经营情况。利用信息技术快速有效的总结、分析历史数据,预测未来发展前景,寻找价值增长点。 同时,cfo需要具备战略执行能力,在财务管理领域将战略落到实处。以财务的方法,论证未来战略的可行性,并为战略的执行提出中长期的财务管理方案。这是cfo在战略执行过程中需要亲力亲为的工作。 良好的沟通协作能力 信息技术空前地拉近了企业与企业、人与人之间的距离,企业与各利益相关者之间的关系更加密切。cfo应将“沟通协调能力”作为其首选的能力素质。 作为企业财务信息的提供者,cfo与股东、税务部门等外部利益相关者之间的沟通是必不可少的,cfo与外部的有效沟通,将为企业营造和谐的外部经营环境。 对于企业内部,cfo与ceo(首席执行官)、cio(首席信息官)、coo(首席运营官)等管理者以及员工之间的沟通同样非常重要。cfo为决策者做好参谋,就投资项目、经营方向等作出专业判断,与ceo之间进行良好的沟通,有利于从财务视角佐证ceo决策的正确性。与其他管理者协调业务之间的衔接关系,讨论信息化规划、流程管理、财务监控过程中存在的问题,探索新业务的发展前景等。管理者之间的有效沟通将形成企业内部强有力的管理团队,创造出经营之外更大的价值。 专业的财务信息化规划与利用能力 在信息时代企业的系统不是职能导向的,而是流程导向的,最终是价值导向的。因此,cfo对包括财务管理信息系统在内的企业系统管理责无旁贷。为了充分发挥信息技术为企业信息化带来的优势,cfo必须具备财务管理信息化的规划能力与利用能力。 财务管理信息化以信息技术提供技术支持,核心思想是财务管理的流程与方法。具备了信息技术相关知识的cfo,有足够的能力和空间开展规划工作。cfo要与cio、coo之间进行沟通,形成合理的规划方案。 随着企业管理信息系统的全面应用,业务数据和财务数据都将日益积累。cfo应具备财务管理信息化利用能力。针对历史数据进行数据挖掘分析,了解企业战略执行情况,寻找企业发展规律,预测未来发展趋势。 有效的风险防范与控制能力 在信息时代,企业面临的风险不仅是经营风险和财务风险以及内部控制失效的风险,伴随信息技术也产生了信息系统的安全风险。cfo需要利用信息技术,通过多种手段提高信息透明度。采用规范流程、财务控制与业务流程结合、定期报告机制、预警报告等方式,对企业风险进行有效防范和控制。要加强风险意识,分析企业可能面临的风险,掌握识别风险方法,采取防范风险的措施。预先设计流程与方法,以解决“风险变为现实”的紧急状况。展开全部

来源:财税派

中国经济的瞬息万变,全球经济的动荡不安,在当前的商业环境里,CFO所需承担的任务和挑战正呈现出越来越多元化趋势,角色也逐渐从幕后走向台前,成为企业转型的关键人物,甚至是创造企业价值的引领者,需要同时具备“把关者”和“企业家”的双重职责。而当传统的交易处理已经不再是财务高管们关注的核心,要如何为日渐强大的企业提供规划变革、制定战略以及驱动商业价值的服务,也成为了CFO今天的真正着眼点。

当今CFO需要掌握的新技能

根据翰德会计与财务行业领导人系列报告《新一代 CFO的成功要素》详述的观点,作为一位成功的首席财务官 (CFO),如果想在中国新经济环境下生存和发展,他们不仅要精通于数字,更要擅长于远景、战略和解决方案。CFO首先应在财务方面展现出过人之才,除此之外,可能还需要具备MBA甚至企业家的精神、直面棘手问题的勇气、对关键利益相关者的影响力,以及果断行动的胆识。

该报告通过整理收录此前翰德圆桌会议中多家知名国内和跨国公司CFO们的精彩讨论,详细阐述了中国新一代CFO的崛起,并就其所需的新技术、能力和行为方式提供了深入的见解。

“市场比以往任何时候都更捉摸不定,难以预测。CFO的职责不再只是确保月末计算出精确的合计数字。他们还得了解和预测市场趋势,引领企业寻求创新,探索可能的商业机会,并创造更为出色的效益。”翰德上海分公司总经理卓东樱女士说道,“也就是说,他们不仅需要具备出色的财务专业知识,而且还应当有着超群的胆识和企业家精神。开阔的视野、战略性的思维和丰富的创造力,这三大元素缺一不可。"

这也就意味着,未来的CFO,要能够领导多个团队和重大项目;能够游说和影响从媒体到银行的各大利益相关者;能够应对环境变化和突发状况;能够处理不确定经济环境中各种模棱两可的问题。这些都是新一代CFO所应具备的核心技能要求。

寻找适应于未来的新一代CFO

国际视野和经验也愈加受到重视,势必将成为今后中国CFO人才招募的先决条件之一。企业的财务团队规模可能出于削减成本的考虑而缩小,其形式也会变得更为多元化,对于CFO而言,人员管理将更为复杂。随着共享服务中心等远程交付模式的逐渐普及,CFO 们被寄予了更高的期望,他们需要向企业展示,这些全新的财务模式能够为企业带来哪些效果。

“新一代CFO必须学会平衡。他们既要尽到自己的内部职责,扮演好把关者的角色,又要具备企业家的精神,更多地与外界打交道”,卓东樱女士说道,“毫无疑问,优秀的CFO很难找到,这是其本身的性质所决定的。就业市场竞争极为激烈,企业想要在这场CFO人才招募之争中不落人后,当然不能继续沿用以往那些简单随意的招聘技巧。”

报告中,翰德还指出,企业应当通过能力档案的形式,创建详细有效的招聘模板,以确保找到合适的人才。报告同时还分享了基于翰德专有评估工具和方法所创建的新一代CFO技能描述,可帮助企业更好地界定自身所需要的CFO的特质、能力和行为方式。

“在变化迅猛的商业环境中,企业需要最出色的领导人来有效参与竞争,确保未来在行业中立于不败之地”,卓东樱女士说道。“翰德拥有先进的人才解决方案,可以帮助企业识别和评估CFO人才,并有针对性地进行技能培训。我们知道,CFO可能并不具备某些新特性和软技能,但可以通过适当的专业指导来开发和强化。”

税务系统如何做重大项目(重大项目税务服务专员)插图1

Consulting,Advisory怎么选

1. Advisory vs Consulting最全科普

主要工作内容分别是什么

为什么是两个不同的部门

Career Path分别是怎样

2. 行业中的Advisory vs Consulting发展现状

四大中的Advisory&Consulting有什么不同吗

3. 申请Advisory/Consulting

申请Advisory/Consulting部门需要做什么不同的准备

面试需要哪些技巧,有哪些加分表现

Case Interview如何准备

哪些类型的Case是分别的重点

你会不会为进入四大完美铺路?

你会不会为一个面试读了一本书?

你会不会短短一周内让四大合伙人为你内推?

她都做到了!

课程时间 :美东时间9月14日晚21:00

课时:60分钟/场

地点:Clickmeeting线上直播平台+微信群

Consulting

我们平时所熟知的“Consulting”公司为MBB三大(麦肯锡、贝恩、波士顿),主要做战略咨询;或者是埃森哲、IBM,主要做企业信息系统咨询。四大咨询中,只有管理咨询成为Consulting,其他咨询业务一概成为Advisory。

Consulting(企业管理咨询部门)比较独立,严格意义上说,这不是一个部门,而是一个公司,名牌上会写“XX管理咨询有限公司”,e.g. Deloitte Consulting;而审计、税务等其他业务则属于“XX会计师事务所特殊普通合伙”。Consulting的业务模式和MBB三大公司基本相同,主要包括战略咨询(战略、供应链管理、企业流程再造等等看上去高大上的东西)、财务管理咨询(侧重于财务流程改造、提高财务表现方面)、人力资源咨询(薪酬设计、绩效考核、文化整合等等)、企业ERP实施(SAP、ORACLE等软件系统的协助实施,收费贵的吓人)。当然也还有些比较小众的公关、保险精算等。管理咨询从属于独立的法人公司,其业务和员工与其他部门也较少有业务交流,薪资水平也高其他部门一个档,属于四大里看上去比较高大上的部门。

职业发展:因起点高,有利于培养宏观思维和结构性思维,提高分析、表达、沟通能力,对将来进企业做战略、读MBA有促进作用。

Deloitte Consulting:在四大中,Management Consulting是Deloitte的天下,也只有Deloitte的业务范畴是最全面的,战略、运营、IT都有在做。Deloitte Consulting的实力甚至可以跟MBB媲美的。近年的Vault排名把Deloitte Consulting排到第4,仅次于MBB。

导师说:我的工作内容一般是做风险分析,合并收购,以及金融变革。我个人有精算和数理的背景,经常会运用到Excel。工作上会涉及到一个公司如何估值他们的liability,也会接触到Mergers and Acquisition。

德勤的Consulting部门分为三个方面,分别是Strategy & Operations, Human Capital,以及Technology。S&O是管理类咨询,是很多人都很想去的一个部门,员工们会经常运用到PowerPoint,并且需要查阅各种资料,比较注重与人交际和沟通的能力。这个部门的人一般从本科毕业后,积累4-5年工作经验,必须去读MBA才可以回到公司后升职到senior level。当两个公司合并之后,公司系统需要重新整合,员工也需要进行整体培训,这个时候Human Capital部门会负责一些企业的organizational structural change。

Advisory

Advisory主要包括税务咨询、企业风险管理咨询、企业财务咨询。

Deloitte 的 Advisory 服务分为以下几种:

Risk & Resilience

Regulatory

Forensics & Compliance

Financial Transactions

EY 的 Advisory 服务分为以下几种:

Transaction Advisory Service

IT Risk and Assurance

Performance Improvement

KPMG 的 Advisory 服务分为以下几种:

Management Consulting

Risk Consulting

Transaction & Restructring

PwC 的 Advisory 服务分为以下几种:

Management Consulting

Technology Consulting

Risk Consulting

Strategy Consulting (Strategy&)

Advisory vs Consulting

从字面含义简单来看,Advisory的咨询性质更体现为“建议”,似乎是光说不练的意思,专业服务多是一次性的;而Consulting的咨询性质更体现为“商议”,是建议后还要和对方商量怎么做的意思,专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。

除去字面含义以外,Advisory更多时候与某种外部法规和程序相关,也就是说专业机构常依据某种监管要求去向客户提建议,但Consulting依据的标准明显更为灵活,没有“合规”方面的强制性,专业机构仅凭个人经验、行业或专业领域的实践惯例以及双方偏好向客户提建议。故Advisory的项目对于服务中运用的方法、最终的解决方案和交付成果都趋于固定和标准化,而Consulting的项目有时无所谓什么方案是对的,交付成果也不那么统一和标准化,基本是根据客户和项目需求不同而不同(case by case)。事务所里面一般是分audit和advisory的,顾名思义:审计与咨询。审计简单来说就是跟客户财务报表有关的业务,出年报,做ipo之类。咨询的话侧重协助企业风险管理部门/内控部门进行企业内控咨询,针对客户的主要/敏感/关键业务流程的风险点建立控制,给出建议,控制风险。

四大中advisory和consulting这两个词语的区别,advisory是指一个部门,一种大的业务类型,一种比较广泛、涵盖面比较大的咨询——如商务咨询和税务咨询(这两个部门);consulting是指单独一个engagement,这个engagement具体的工作是咨询类,对特定问题出具report或者memo,即,这个case,我们要做的是consulting咨询类的,而不是compliance,不是m&a,也不是due d。(一)AdvisoryVS. Consulting

既然是介绍四大的咨询业务,就不得不先说这两个可能让很多应届生小朋友甚至四大内部的经理们都困惑的英文词,缘由是在汉语中它们都可译为咨询。

别说外人和四大内部非咨询部门的人,即使是我在四大的咨询部门工作期间也一直困惑,可能至今理解得仍不甚精准。在英文中这两个词的含义确实有些微差异,为此我过去还专门问过我在四大咨询部门的一个海归同事(一直在澳大利亚留学并工作十几年,英文已相当纯熟),她给我的解释是advisory的咨询性质更体现为“建议”,似乎是光说不练的意思,专业服务多是一次性的,而consulting的咨询性质更体现为“商议”,似乎是建议后还要和对方商量怎么做的意思,专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展。我不知道这样的解释是否精确,若有偏颇还请坛内精通英文的读者评判指正哈。

除去字面含义以外,就我个人观察,我发现Advisory更多时候与某种外部法规和程序相关,也就是说专业机构常依据某种监管要求去向客户提建议,但Consulting依据的标准明显更为灵活,没有“合规”方面的强制性,专业机构仅凭个人经验、行业或专业领域的实践惯例以及双方偏好向客户提建议。

故Advisory的项目对于服务中运用的方法、最终的解决方案和交付成果都趋于固定和标准化,而Consulting的项目有时无所谓什么方案是对的,交付成果也不那么统一和标准化,基本是根据客户和项目需求不同而不同(case

by case)。

四大在安然事件以后,除德勤外都出售或剥离了原来的咨询业务部门,但是近些年另三大又相继重建了咨询部门,这个对外宣称的咨询业务线仍统称为Advisory,而Consulting是Advisory大部门下的一条业务线,只有德勤仍维持独立的实体经营Consulting业务。我个人感觉除德勤外的其他三大将这二者设计为包含关系,更多是顾及审计独立性的问题(仅为揣测)。

所以,除了德勤以外,不论是应届毕业生应征其他三大的Advisory部门的职位还是现审计部门的审计员们想内部调转到Advisory部门,最好还是先搞清楚自己感兴趣的到底是Advisory还是Consulting,以及自己的知识结构和技能组与Advisory和Consulting哪一个更匹配。

(二)FinancialAdvisory VS. Finance Consulting

实在是郁闷,分标题还是要写英文,因为译为中文都是“财务咨询”。如果硬要译得准确,可以将Finance

Consulting译为财务管理咨询。在我工作过的四大Advisory部门,财务咨询(Financial

Advisory)主要与收购(投资)交易等资本市场活动相关,主流业务为财务尽职调查(FinancialDue

Diligence,简称FDD)。这个FDD团队很多人是有审计背景或者说是从审计部门调转过来的。

其实,四大的咨询部门在承接尽职调查项目(一般客户为买方)的服务范围是很广的,包括目标企业的运营、人力资源、研发、IT系统等多领域。财务尽职调查主要是对目标企业的财务状况进行审阅分析,而其他领域的尽职调查工作还需调动事务所内部其他行业和专业领域专家,就我以前工作的Consulting部门,就曾经被以内部项目分成的方式承接过销售市场、采购、人力资源和IT等领域的尽职调查业务。

我不属于FDD团队所以没有做过FDD项目,但根据看过的FDD报告对这种工作的了解是有点类似财务分析中的财务报表分析,而非绩效管理分析(二者区别请参考我在“通才VS.专才”那篇中的第二节对前台财务的“财务分析”职能的分类论述),亦即运用财务报表比率的趋势分析、结构分析等分析程序,与审计工作中的部分分析程序类似,但不会用到函证和实物盘点等审计方法,所以以前我在咨询部门听有审计背景的同事讲,做FDD项目某种程度上来说比做审计简单。

这就难怪为什么四大的审计员转到咨询部门做FDD容易成功。 除了FDD,Financial

Advisory还包括有其他一些业务,如估值服务(Valuation)、并购策略(M&A strategy)、并购后整合(Post-deal

Integration)、企业融资(Corporate

Finance)等,这些业务相对规模更小,团队人才背景也更为专业具体,审计部门从事常规审计的员工不一定能够成功调转,要看自己所在的行业分组、项目经验,以及在所里的人脉和机缘。

如果从职业发展出路的角度评价Financial

Advisory,可以说从这个业务线去投资圈的可能性还是比较大的,所以有志未来跳到投行(IB)、私募基金(PE)和风险投资(VC)的四大人可以考虑用好FDD这块跳板。此外,在实业界,一些投资业务较多或有资产管理业务的集团性公司(不论中资外资企业)的投资事业部,以及从事实体投资的控股公司,也需要有FDD经验背景的人才。

接下来说Finance

Consulting,也是我在四大工作时所在的业务组。由于四大在国际专业服务业界以“会计服务”闻名,所以在四大众多Consulting业务线中,财务管理咨询一直是规模比较大、也是在客户口碑比较好、具有核心竞争力的业务线。Finance

Consulting提供的咨询服务大多与资本市场活动和投资交易无关,关注企业(客户方)的内部财务职能的绩效改进。说的通俗一些是,帮助客户的财务经理/总监们改进其财务管理水平。

我记得在我那篇“企业VS.事务所”的文中不止一两个四大审计的网友提到审计项目中为客户出的“管理建议书”没有多少附加值。

我以前在四大工作时也是同样的感觉,但现在看了审计网友的回复,觉得这可能缘于审计师和企业管理层对“增值”的理解和期望的差距。审计业务提管理建议的出发点是“合规”,毕竟审计师扮演的是资本市场的门卫,旨在对投资者负责。但客户从“管理建议书”这个泛泛之词的字面意思来理解,他的期望值或许不同,他脑子里的“增值”也许是指他自己公司的管理绩效和方法得到改进,所以客户的财务经理看这份管理建议书常不觉得有什么用。

所以,我个人揣度,上述的Finance Consulting(财务管理咨询)中的很多服务或许可以让客户的财务经理们觉得“增值”。

就我所在的四大某家财务管理咨询业务来看,财务管理咨询服务对国内企业的财务管理的主旨观点是推动“财务职能转型”,例如我在“通才VS.专才”篇里提到的前、中、后台财务,便是将企业传统的记账式的财务部门转型为前中后台财务职能平衡高效的财务组织。所以咨询业务的范围从财务组织的顶层职能设计,到前中后台各个分职能领域的具体改进方案都会涉及到,例如如何改进财务交易流程、预算管理、资金管理、成本管理、财务分析和管理报告等多个具体领域。所以如果初期项目交付成果令客户满意、客户有足够的咨询费预算、甲乙双方长期维护了好的关系的话,这种财务咨询便能够体现我在本文第一节提到的

Consulting与Advisory的区别

“建议后还要和对方商量怎么做,专业服务范围在建议层面之后有不同程度的延伸和扩展”。具体体现为可能为该客户做不止一期的咨询项目,但这也断不象审计部门的循环式服务(recurring

service),一旦做完IPO审计就意味着后续每年都有审计项目。Consulting部门要想实现赢得后续咨询项目非常不易,不止需要该咨询团队上至合伙人、项目负责经理,下至现场顾问团队优异的专业水准和客户管理能力,而且还要看客户是否有可持续通过利用外部智库改进绩效的需求和实力。

从上述二者的差别看来,Financial

Advisory项目的客户对口部门(或者说甲方牵头者及项目组成员)是企业的“外事”财务职能,例如IPO、投融资、并购重组等集团总部财务职能;Financial

Consulting项目的客户对口部门通常是财务总监及管理会计职能的经理们。因此这种甲乙方的对口关系意味着:若企业财务人员想转到乙方从事财务咨询工作,这种差别多少可以为各位企业财会人士提供一种知识和技能的匹配关系——在企业从事前台财务(FP&A们)和后台财务职能(会计们)的人才,以及部分中台财务职能(如资金集中管理、公司治理与内部控制)的人才,若在所致力领域锻炼出了深厚的实务经验和专业见解,转到四大以及一些外资咨询公司做Finance

Consulting是一种职业转型方向;在集团性企业总部从事某些中台财务职能的人才(融资、投并购项目)也有可能转到如四大这样的专业机构从事Financial

Advisory工作。

当然必须承认,由于四大在华事务所服务的客户基本是各行业领先的大公司,所以想转到四大做上述两种财务咨询工作的财会人才也必须具备大型集团公司的经验,特别是Finance

Consulting,一般四大标榜是“财会领域世界最佳实践”的倡导者,那么如果你的企业财务工作经验与世界最佳实践相去甚远,自然不适合做这种转型。我不知道国内本土咨询公司对Finance

Consulting的业务方案设计以及对客户的宣贯观点如何,但就四大财务管理咨询组(甚至可以扩展至整个Consulting部门)而言,在很多采用“世界最佳实践”的世界500强的欧美跨国公司的人才更有希望转型成功。

(三)主要Consulting业务的分类

由于我在四大工作期间是属于Consulting部门,对Financial

Advisory业务的细节特别是客户和市场细分了解实在有限,故此节所说的咨询无关Advisory,只关乎Consulting(实在抱歉无法用中文的“咨询”表述,因还是英文更直观)。一般说来,所谓的国际上知名的咨询公司(Consulting

Firm),一般会根据不同的业务细分而主导不同的市场,这点和审计业务很不同。大体说来,Consulting业务可自上而下分为战略咨询(Strategy)、运营咨询(Operation)、信息技术系统咨询(IT

system)三大类。

这种分类多少体现顾问机构这样的逻辑:先为企业做战略层面的顶层设计建议,这通常包括市场进入、行业研究与对标分析、高层次组织架构设计等等;再将战略转型思想下沉到第二层——价值链上的各个运营领域,旨在提升各职能领域的运营绩效和优化日常操作流程,于是这种咨询服务的范围便可扩展到企业各职能领域,如营销与销售策略、经销商或渠道管理、供应链管理模式与采购策略、制造流程优化、人力资源和财务管理咨询。

这第二层的咨询提供的解决方案可以说是最多元化的,同时也是处于最顶层“虚”的战略和最底层“实”的落地实施效果之间的过渡阶段;最后,若客户有切实的利用外部顾问的能力“落地见效”的需要,那么咨询公司便可将第二层咨询业务中“商议”一致的各运营职能领域的绩效改进解决方案落实到实施层面,即信息系统,因为有些将第二层运营咨询的改进方案落地实施的工作企业可以用自己内部的能力解决,只有信息系统由于技术含量较高才有必要聘请外部实施顾问。这第三层的咨询可以说是最具体也最耗时的,如ERP系统实施、商业智能(BI)系统和管理仪表盘(Dashboard)开发等。

因此,最为理想的咨询公司是提供这一条龙式的三级咨询服务,但不同咨询公司业务侧重点不同,例如熟知的顶级咨询公司麦肯锡便是以战略咨询为重点,运营层面的咨询并不是它的强项。就四大而言,各家开展的咨询业务也有所不同。德勤由于没有在安然事件后出售剥离咨询部门,所以现在的德勤咨询(DC)是战略、运营、IT三层次的咨询业务都在做,应属四大咨询业务中最全面的,其他三大05年后陆续重建咨询部门,但业务线未必有原来那么全。而如IBM、惠普、戴尔等公司的IT服务部门以及其他一些从原四大(或五大)剥离出去的咨询公司则更侧重IT咨询,运营层面的咨询业务通常都被视为是支持其IT咨询业务的锦上添花的服务。

在Consulting业务的大家族中,还有除上述三层级以外的另一种划分维度,即商业咨询(Business

Consulting)和风险管理咨询。就我对国内的四大及其他从原四大(或五大)剥离出去的咨询公司的观察,商业咨询通常是指上述各职能领域的管理咨询,旨在帮助客户提升运营绩效。在现四大,商业咨询部门常称为业绩改进(Performance

Improvement)或统称管理咨询(ManagementConsulting)。

风险管理咨询业务通常与公司治理(Governance)、内部控制(Control)以及外部合规性(Compliance)有关,这些可以说是很有四大特色的咨询业务,非四大系的管理咨询或IT咨询公司通常不做。风险管理咨询通常又包括为实业企业提供的风险咨询和为金融服务机构提供的风险咨询两种。

现四大的在华事务所中,只有德勤在企业风险咨询的业务做的比较全,从可持续业务规划、合同风险与履约到与IT相关的企业信息治理、电子商务安全和ERP控制,都有提供风险管理咨询。而其他三大在这些风险咨询领域大多很弱甚至空白。不过企业内部控制与合规性咨询业务在现在四大的在华事务所中依然算是核心业务线,主要包括内部审计、萨班斯法案(SOX)、反海外腐败法(FCPA)、以及其他资本市场监管机构发布的系列规定等,区别只是有些业务编在了审计部门而非咨询部门,具体服务内容还要看各家自己的定位。

为金融服务机构提供的风险管理咨询也是四大咨询部门的一大业务线,在我所在的那家,这个组的规模甚至一度超过了其他管理咨询业务。这种风险咨询业务包括反洗钱活动、“巴塞尔”资本充足协定、市场风险、信贷风险等,以及为金融服务机构和保险业客户提供的精算服务。

以上只是目前四大及外资在华咨询公司的Consulting业务的主要分类,不同的咨询公司还会在每个领域开发不同的解决方案(或产品),例如财务管理咨询中常见的产品有全面预算管理、财务流程优化、财务共享服务。但是,这并不是一成不变的,这也是在四大咨询业务与审计业务的最大不同,那就是咨询业务做为常规审计服务之外的增值服务,时时需要保持捕捉客户对“价值”的需求点的专业敏锐性。我对以前所在四大咨询部门的内部网页中的一句话印象非常深刻:“We

focus on what client needs rather than what we can

do.”(我们需要关注的是客户需要什么而非我们能够做什么),所以这要求咨询部门的合伙人必须对开发新业务线和客户定制化的服务有高度的热情。

(四)财会人才转做Consulting所需要的经验与技能

我在“企业VS.事务所”一篇中已经提过,在事务所和企业间跳槽的例子多为从事务所审计转向企业财务,而企业财务转向事务所审计的例子不太常见,尤其是四大,由于其审计部门广招应届毕业生的用人模式和其审计部门辛苦的程度,都决定了这种“单向”的流动现象。但是,企业财务与四大的咨询部门之间的流动似乎可以突破这种单一方向,只是很多企业财务人才不了解四大的咨询业务,以及恐惧四大在社会上已形成的“加班过劳”的职业形象,所以这样的流动也很少,在四大的咨询部门还是少见企业财务背景的。其实所谓“事务所是财务人才的学校”这种说法对审计业务更准确,从财会专业人士的知识结构的广度和专业见解的深度看,多元化的咨询业务部门无疑是一个提升平台,这就是四大的咨询部门为什么很少招收应届毕业生的原因之一,对咨询业务来说,“经验”的重要性比对审计业务要高很多。

税务系统如何做重大项目(重大项目税务服务专员)插图2

读了文章税务系统如何做重大项目(重大项目税务服务专员)有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。