此篇文章叙述了调研商务系统重点项目(县领导调研重点项目建设)相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

调研商务系统重点项目(县领导调研重点项目建设)插图

ERP项目选型核心步骤是什么?比较大一点的项目,

之前看过的一篇整理,我觉得还蛮详细的,跟大家分享!(稍微修改了一丢丢),坦白说ERP项目选型每一个步骤都很核心关键

从“是不是要上 ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始,到最后签订 ERP项目合同,这是一个漫长的过程,少则一年半载,多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤,称为“ERP 选型九步”。我个人这个流程还是针对中大以及超大型企业的,中小型企业ERP项目可能只是其中的部分步骤,可以了解了解:

第一, 寻找供应商,发出邀请通知。

参考各种媒体信息选择 10家左右的 ERP供应商,发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重,综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业 ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如,企业 ERP预算很少,那就无需联系 SAP、Oracle等国外知名 ERP系统;企业强调行业特色,那就该将重点放在有本行业特点的 ERP系统上;企业生产管理方式较为特殊,就该将重点放在项目型(根据企业的要求进行较多的二次开发)的 ERP系统上,等等。

第二, 第一轮演示。

第一轮开始后,ERP供应商会派出 ERP顾问到企业来进行实地调研,由于供应商较多,企业不可能安排许多时间接待,因此,为了不影响各部门的正常工作,建议给每家供应商 0.5

至 1天的时间。在顾问调研的这段时间内,由于各部门接待的顾问较多,而且回答的差不多是同样的问题,容易弄得很疲惫,可以想象越到后面调研的顾问越是不利,为了公平起见, 最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间,以减少各部门接待人员的厌烦心理。

为了减少 ERP顾问调研的麻烦,各部门最好在 ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等,最好含原始数据,这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索,ERP 顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。

ERP顾问根据调研的结果制作 ERP在本企业的实施方案,并且根据此方案进行初步报价,在规定的时间内将方案送交本企业,企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究,特别是与本部门相关的部分,并将疑问记录下来,在 ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。

在所有 ERP供应商的方案都提交后,企业 IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见,应该合理分配各供应商的演示时间,如果一共 10家 ERP供应商,为了避免 ERP选型人员过于疲劳,可分两个星期完成,每天接待一家,一家安排 2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员,让参与人员能够提前安排好自己的本职工作,并准备好自己需要提出的问题,当然在观看 ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。

各部门负责人在提问时重点应在管理上,避免一些技术性太强的问题,毕竟 ERP顾问的长处在于以 ERP进行企业管理,他们不可能什么都懂,这一点我们不应该过于苛求。

第三, 第一轮评选,选出前五名。

所有 ERP供应商第一轮演示结束后,企业应该立即组织 ERP选型的参与人员进行评分,根据报价方案及评分结果,选出前五名进入下一轮角逐。

评委一般由以下三方面的人构成:企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部 ERP人员。由信息部 ERP人员或委托咨询公司设计好评分表,各评委根据评分表打分。下表供参考:

在设计评分表时,对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目, 虽然这些项目可能对 ERP系统来说真的很重要。例如,“ERP软件的运算速度”,这点对 ERP 来说确实相当重要,但在 ERP选型阶段,恐怕很少有人能说得清楚该 ERP系统的运算速度究竟如何,这需要时间及数据来检验。

在评分时,无需强求每个评委对每个项目都评分,对于不了解的地方可以弃权,对于某评分项目来说按实际参与评分的人取平均数,这样可以避免乱打分造成的结果失真。例如,“系统架构”,除了信息部的人员,企业中恐怕很少有人能弄懂什么是软件的“系统架构”,这时可以对该项弃权,而将对该项的评分权留给信息部人员。

第四, 第二轮演示。

第一轮结束后,5家进入下一轮,这一轮由于 ERP供应商相对较少,企业可以安排出较多的时间接待。

可为每家顾问安排出一周左右的时间,留以进行详细调研。在这一周里,ERP顾问可以跟公司员工一块儿上下班,亲身体会公司的生产管理,调查各部门对 ERP的详细需求。另外,每个部门负责人可跟 ERP顾问进行单独沟通,提出本部门的特别要求,有疑问时可随时向 ERP 顾问提出。

ERP顾问根据详细调研的结果,撰写本企业的《ERP需求报告》。企业 ERP实施项目经理根据各家的《ERP 需求报告》,经过加工修改,整理出本企业的《ERP需求报告》,分发到各ERP供应商,各 ERP供应商根据《ERP需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第一次不同的是,第一次以介绍 ERP供应商本身的软件为主,这次以演示如何满足企业需求为主。

另外,在准备《ERP需求报告》的同时,企业自己应该准备一些实际数据,让 ERP顾问在他们的 ERP系统中演示,这套数据应该覆盖了企业的大部分功能点。当然,只要挑选一些具有代表性的数据就行了,虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别,但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数据。一般准备的数据包括:简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资料、会计科目等。一部分数据,包括静态资料(如 BOM,物料基础信息等)和部分动态资料(如销售订单、生产命令等)先发给 ERP供应商用以演示,一部分数据(动态资料的一部分)留待演示时现场录入。

第二次演示的时间安排跟第一次大同小异,但主要内容不同,这次演示的内容主要包括三部分:一是 ERP系统如何满足的企业的需求;二是对收到的企业的实际数据是如何处理的;三是现场录入一些生产数据,并讲解处理过程。

第五, 参观案例。

进入第二轮后,有一件非常重要的事,就是参观各 ERP 商家的实施案例,这项工作应该是

ERP选型第二轮的主要工作。如果某 ERP商家拒绝这项要求(当然他们的用词肯定是相当婉转的),那么应该提出令人信服的理由,否则恐怕很难进入下一轮,除非他们的优势确实很大。

对将要参观的案例,应该有所限定,一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是:地域上在企业所在地的周边地区,规模上跟本企业相差不大或大于本企业,行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时(说实话,这种要求确实不容易达到),只好做一些让步了,但如果没有相同行业的案例,那么也应该提供相似行业的案例,最起码生产管理流程上有相似之处。在参观案例的过程中应该关注以下方面:

调研商务系统重点项目(县领导调研重点项目建设)插图1

ERP项目选型核心步骤是什么?比较大一点的项目,

之前看过的一篇整理,我觉得还蛮详细的,跟大家分享!(稍微修改了一丢丢),坦白说ERP项目选型每一个步骤都很核心关键

从“是不是要上 ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始,到最后签订 ERP项目合同,这是一个漫长的过程,少则一年半载,多则可能需要许多年。本文总结出在这个过程中企业应该经历的若干步骤,称为“ERP 选型九步”。我个人这个流程还是针对中大以及超大型企业的,中小型企业ERP项目可能只是其中的部分步骤,可以了解了解:

第一, 寻找供应商,发出邀请通知。

参考各种媒体信息选择 10家左右的 ERP供应商,发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重,综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业 ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如,企业 ERP预算很少,那就无需联系 SAP、Oracle等国外知名 ERP系统;企业强调行业特色,那就该将重点放在有本行业特点的 ERP系统上;企业生产管理方式较为特殊,就该将重点放在项目型(根据企业的要求进行较多的二次开发)的 ERP系统上,等等。

第二, 第一轮演示。

第一轮开始后,ERP供应商会派出 ERP顾问到企业来进行实地调研,由于供应商较多,企业不可能安排许多时间接待,因此,为了不影响各部门的正常工作,建议给每家供应商 0.5

至 1天的时间。在顾问调研的这段时间内,由于各部门接待的顾问较多,而且回答的差不多是同样的问题,容易弄得很疲惫,可以想象越到后面调研的顾问越是不利,为了公平起见, 最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间,以减少各部门接待人员的厌烦心理。

为了减少 ERP顾问调研的麻烦,各部门最好在 ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等,最好含原始数据,这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索,ERP 顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。

ERP顾问根据调研的结果制作 ERP在本企业的实施方案,并且根据此方案进行初步报价,在规定的时间内将方案送交本企业,企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究,特别是与本部门相关的部分,并将疑问记录下来,在 ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。

在所有 ERP供应商的方案都提交后,企业 IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见,应该合理分配各供应商的演示时间,如果一共 10家 ERP供应商,为了避免 ERP选型人员过于疲劳,可分两个星期完成,每天接待一家,一家安排 2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员,让参与人员能够提前安排好自己的本职工作,并准备好自己需要提出的问题,当然在观看 ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。

各部门负责人在提问时重点应在管理上,避免一些技术性太强的问题,毕竟 ERP顾问的长处在于以 ERP进行企业管理,他们不可能什么都懂,这一点我们不应该过于苛求。

第三, 第一轮评选,选出前五名。

所有 ERP供应商第一轮演示结束后,企业应该立即组织 ERP选型的参与人员进行评分,根据报价方案及评分结果,选出前五名进入下一轮角逐。

评委一般由以下三方面的人构成:企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部 ERP人员。由信息部 ERP人员或委托咨询公司设计好评分表,各评委根据评分表打分。下表供参考:

在设计评分表时,对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目, 虽然这些项目可能对 ERP系统来说真的很重要。例如,“ERP软件的运算速度”,这点对 ERP 来说确实相当重要,但在 ERP选型阶段,恐怕很少有人能说得清楚该 ERP系统的运算速度究竟如何,这需要时间及数据来检验。

在评分时,无需强求每个评委对每个项目都评分,对于不了解的地方可以弃权,对于某评分项目来说按实际参与评分的人取平均数,这样可以避免乱打分造成的结果失真。例如,“系统架构”,除了信息部的人员,企业中恐怕很少有人能弄懂什么是软件的“系统架构”,这时可以对该项弃权,而将对该项的评分权留给信息部人员。

第四, 第二轮演示。

第一轮结束后,5家进入下一轮,这一轮由于 ERP供应商相对较少,企业可以安排出较多的时间接待。

可为每家顾问安排出一周左右的时间,留以进行详细调研。在这一周里,ERP顾问可以跟公司员工一块儿上下班,亲身体会公司的生产管理,调查各部门对 ERP的详细需求。另外,每个部门负责人可跟 ERP顾问进行单独沟通,提出本部门的特别要求,有疑问时可随时向 ERP 顾问提出。

ERP顾问根据详细调研的结果,撰写本企业的《ERP需求报告》。企业 ERP实施项目经理根据各家的《ERP 需求报告》,经过加工修改,整理出本企业的《ERP需求报告》,分发到各ERP供应商,各 ERP供应商根据《ERP需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第一次不同的是,第一次以介绍 ERP供应商本身的软件为主,这次以演示如何满足企业需求为主。

另外,在准备《ERP需求报告》的同时,企业自己应该准备一些实际数据,让 ERP顾问在他们的 ERP系统中演示,这套数据应该覆盖了企业的大部分功能点。当然,只要挑选一些具有代表性的数据就行了,虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别,但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数据。一般准备的数据包括:简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资料、会计科目等。一部分数据,包括静态资料(如 BOM,物料基础信息等)和部分动态资料(如销售订单、生产命令等)先发给 ERP供应商用以演示,一部分数据(动态资料的一部分)留待演示时现场录入。

第二次演示的时间安排跟第一次大同小异,但主要内容不同,这次演示的内容主要包括三部分:一是 ERP系统如何满足的企业的需求;二是对收到的企业的实际数据是如何处理的;三是现场录入一些生产数据,并讲解处理过程。

第五, 参观案例。

进入第二轮后,有一件非常重要的事,就是参观各 ERP 商家的实施案例,这项工作应该是

ERP选型第二轮的主要工作。如果某 ERP商家拒绝这项要求(当然他们的用词肯定是相当婉转的),那么应该提出令人信服的理由,否则恐怕很难进入下一轮,除非他们的优势确实很大。

对将要参观的案例,应该有所限定,一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是:地域上在企业所在地的周边地区,规模上跟本企业相差不大或大于本企业,行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时(说实话,这种要求确实不容易达到),只好做一些让步了,但如果没有相同行业的案例,那么也应该提供相似行业的案例,最起码生产管理流程上有相似之处。在参观案例的过程中应该关注以下方面:

调研商务系统重点项目(县领导调研重点项目建设)插图2

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