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大型项目管理人员怎样做好安全管理

一、建立和完善项目安全生产责任制

建立和完善项目安全生产责任制是安全管理的首要工作。根据“管生产必须管安全”和“谁主管,谁负责”的安全管理原则,施工现场要建立以项目经理为首的安全生产管理机构,建立项目安全管理目标,并将目标分解到项目各成员,明确项目各管理人员、班组各成员的安全管理职责,并用制度固定下来,把安全与生产从组织领导上统一起来,形成一个较为严密的管理体系。

实行目标管理,严格考核和奖惩。仅有制度没有措施不行,必须坚持安全责任与经济责任挂钩二者统一的原则,实行目标管理,严格考核,严格奖惩。把治理安全隐患、监控危险源,预防和控制各类事故的发生作为考核安全责任制。

二、针对项目特点,对专业性较强的项目编制专项安全施工组织设计

安全施工组织设计是指导施工现场全部安全生产活动的重要技术文件,必须根据拟建工程规模、结构特点要求和对原始资料调查分析的基础上,编制一份能切实指导工程全部施工活动的施工组织设计。

根据《建设工程安全生产管理条例》要求,施工单位应根据项目施工的特点,对施工现场易发生重大事故的部位、环节进行重点监控,制定项目施工生产事故的应急救援预案。建立应急救援组织或者应急救援人员。配备救援器材、设备。并定期组织演练。

三、项目专职安全员要认真履行其岗位职责

项目专职安全员负责对安全生产进行现场监督检查,及时制止违章指挥、违章操作行为,发现事故隐患及时向项目经理及安全监督管理机构报告。

四、加强班组人员的安全教育

安全管理归根到底是对人的管理,做好对人的管理关键是提高班组人员的安全素质。安全素质的提高是一切法律、法规、标准、规范、制度等得以顺利贯彻的前提。目前,施工班组的建筑工人绝大多数是来自边远落后地区的农民工,这些民工未受过专业培训,思想素质、文化素质较差,他们的安全意识、自我保护意识淡薄,对工地安全生产中的基本安全常识及操作规程知之甚少,这无疑给工地的安全生产埋下重大的隐患。为此,项目部在配合公司做好工人的二级安全教育的同时,必须将安全教育贯穿于施工的全过程。对于一些非常重要的安全常识,必须年年讲、月月讲、天天讲,以提高工人的安全意识,使其在工作中做到既不伤害自己,也不伤害别人,也不被人伤害。

五、做好安全技术交底工作

安全技术交底是一项技术性很强的工作,对保证施工安全十分重要。施工作业人员操作前,专职安全员要以书而形式和清楚、简洁的方法,对施工全体人员进行安全技术交底,双方签字认可。安全技术交底应分不同工种、不同施工对象,或是分阶段、分部分项、分工种进行。安全技术交底的内容应包括施工中的特殊问题和危险部位所应采取的安全技术措施。总之,安全技术交底应及时、细致、切合现场实际,做到有的放矢。

六、认真落实安全检查制度

安全检查是发现和消除事故隐患、交流经验、促进安全生产的有效措施。项目经理和管理人员要经常深入施工现场对安全技术措施、安全岗位责任制、现场安全管理制度的执行情况,根据建设部《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99),对项目安全性作定量评价。安全检查形式分经常性、定期制度性、突击性、专业性和季节性等形式。对检查中发现的事故隐患要做到“定人、定时间、定措施”予以落实,整改完毕还须及时组织人员复检。为了确保今后不再出现类似事故隐患,项目部还应对检查中发现的重大事故隐患,按“四不放过”原则处罚相关责任人。

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如何提升项目的管控能力

项目管理中,权变的能力最为关键。所以如何提升项目管理力能关键在于提升权变的能力。全脑优势HBDI可以帮助你突破固有思维,协助你提升项目管理中的权变能力和灵活应变的沟通风格,而最终提升项目管理绩效。企业的高级管理者,需要同时管理多个项目。对于进度的把握,高级管理者不会去关注具体任务计划的细节(例如,每人每天在做什么事情,是开一个会议还是写一段程序?);他们更关注的是关键点的达成情况,以及对整个项目预期的影响。也就是说,高级管理者一般是从宏观层次上掌控项目的关键点的情况(例如,某个阶段是否结束了?交付物情况怎样?整个项目的关键里程碑点是否会推迟达到?)。高级管理者对项目管控的手段,一般有:审批、评审、计算偏差、趋势预测等。如果缺乏工具的支持,则很难实现。为了达到对项目的“有抓有放”的管理,visual project提供以下举措:举措一:树立项目计划的严肃性

visual project提供分层计划(高层计划和任务计划)。其中,高层计划作为高级管理者管控的主计划,主计划一般是项目干系人之间达成的共识后形成基准计划,是指导项目的里程碑计划,轻易不可调整。一旦触及高层计划的调整,务必要求高级管理者的审批,并提出应对措施。正是通过对高层计划的把控,使高级管理者实现了宏观角度的控制。举措二:设立项目进展的评审和审批关卡

visual project设立关键点控制。在项目管控过程中,高级管理者可设立控制点,例如,对阶段的启动/结束采用工作流审批来控制;对交付物的完成,采用评审流程来控制。举措三:实时掌握执行偏差和趋势,及早做出应对

举措四:拉动外围环境的建设(例如,绩效激励制度)促进管理目标

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